54. Upskill och reskill – livslångt naturligt lärande

[musikjingel]

Emil Lindström: Kompetensförsörjning och kompetensutveckling är en av de största utmaningarna för statliga arbetsgivare. Att hitta nya sätt att arbeta med kompetensutveckling kommer att vara helt avgörande framöver, men hur gör man lärande till en naturlig del av jobbet, och vad är ansvaret som arbetsgivare eller medarbetare i detta lärande? Detta är några av de frågor som jag hoppas kunna få svar på i dagens poddavsnitt.

Jag är därför glad att ha med mig Pär Lager, som tittat närmare på hur man kan få till lärandeprocesser på riktigt, rent praktiskt på arbetsplatsen. Pär jobbar i dag som senior rådgivare på uppdragsutbildning på Försvarshögskolan i Stockholm, och har tidigare jobbat med frågan om lärande på Utbildningsdepartementet och Berghs School of Communication, för att ta några exempel. Han har också skrivit boken Upskill and Reskill, som vi säkert kommer att komma in på.

Själv heter jag Emil Lindström och är samtalsledare för Arbetsgivarpodden. Till vardags arbetar jag som arbetsmarknadsutredare på Arbetsgivarverket, som är arbetsgivarorganisationen för statliga arbetsgivare.

Så hej, du som lyssnar och hej Pär Lager. Du fick en liten presentation här i början. Vad har jag missat?

Pär Lager: Jag tyckte att du hade en jättefin presentation, och jag får ju börja med att säga stort tack att jag får vara med i er podd. Superroligt, och ni har en extraviktig roll, så klart, när det handlar om det livslånga lärandet. Den här röda tråden i mitt liv har ju varit lärande, utveckling och ledarskap. Och jag har försökt att själv byta lite branscher, byta lite fokus, byta lite roller. Det är ett bra sätt som funkar för mig att lära mig nya saker. Både varit i Regeringskansliet och jobbat på Svenska Spel, ett statligt bolag. Jobbat också då privat i Sifo Group, Observer, och där jag faktiskt var med om den största enskilda lärdomen: När ett företag går under på grund av att man inte hänger med. Men nu då på Försvarshögskolan, där jag jobbar med att stärka chefer, ledare, experter. Bygga deras förmåga, jobba med deras kompetensutveckling för att klara av morgondagens kriser ännu bättre.

Emil Lindström: Intressant. Då kör vi i gång, tycker jag.

[musikjingel]

Emil Lindström: Skulle du vilja börja med att förklara de här termerna upskill and reskill? Hur ska man förstå dem?

Pär Lager: Livslångt lärande är ett fantastiskt begrepp och jag älskar det. Men det är också lite abstrakt. Så när World Economic Forum, där världens ledare träffas där i Davos i januari, så myntade de för kanske sex, sju år sen de här två nya begreppen, upskill och reskill. Och det kom faktiskt från deras egen forskning om det som handlar om industri 4.0. Hur man kommer in i en helt ny fas av samhällsutveckling. Och den andra sidan av det myntet är att vi måste lära oss på ett nytt sätt, för att kunna hänga med, ställa om. Och då tyckte de själva att det där med lifelong learning, det var just lite otydligt.

För ungefär 50 procent av alla jobb och roller som finns i dag, som vi känner till dem, de kommer försvinna. Och då måste vi jobba med reskill. Alltså, mitt i livet kanske både en och två gånger faktiskt få ny kunskap, kompetens, för att gå in i en helt ny yrkesroll. Men 50 procent av roller och arbetsuppgifter kommer ju att finnas kvar, men de kommer förändras kraftigt. Då måste vi jobba med upskill hela tiden, på ett medvetet, strukturerat sätt. Fylla på med kunskap. Och de här två begreppen tycker jag fångar lite mer precist vad vi behöver jobba med.

Emil Lindström: Så ska man säga reskill som att man lär sig något helt nytt, medan upskill, att man djupar sig inom där man står? Man djupar sig då, helt enkelt.

Pär Lager: Jättebra förklarat.

Emil Lindström: Om jag förstår dig rätt så tycker du att begreppet livslångt lärande är lite mossigt?

Pär Lager: Nej, inte mossigt. Jag tycker det är lite abstrakt. Det är väldigt många gånger man ser både chefer, ledare, politiker och andra som pratar, åh, livslångt lärande är jätteviktigt. Men man blir svaret skyldig. Man blir inte precis. Man går inte ner och tittar på konkreta aktiviteter, utan det blir något sådant där område som alla tycker är jättepositivt, men kanske ingen riktigt vet hur man omsätter det i praktiken. När man pratar om reskill, den helt nya kompetensen, då blir det lite mer allvar. Och den där upskill-frågan, att hela tiden på ett medvetet sätt, och kanske inte bara då vart fjärde år på en kursgård, utan kanske varje dag jobba med att på ett fokuserat, medvetet, planerat sätt fylla på med kunskap. För det behövs.

Emil Lindström: Vi pratar egentligen om att dimensionera upp lärandet, att man ska inte bara lära sig livslångt, utan att också öka på takten, öka tempot i det där?

Pär Lager: Ja, och jag skulle nästan ta ett steg till och säga att ibland när man behöver sätta ljuset på ett område så kan det vara bra med nya termer som innebär att man får stanna upp lite och tänka till. För vi behöver uppgradera vårt sätt att jobba med lärandet. Vi behöver jobba mer, alltså rent kvantitativt med lärande, tror jag. Och dessutom behöver vi jobba ännu mer kvalitativt med lärande, så att det blir mer effektfullt.

Emil Lindström: Och det här med ständigt lärande som du pratar om här, och det är något vi pratar om på Arbetsgivarverket väldigt mycket också, vad händer om vi inte sysslar med ständigt lärande?

Pär Lager: Ja, det tror jag nog många har varit med om. Jag har ju varit med om det. På Observer.

Emil Lindström: Vad hände där?

Pär Lager: Nej, men vi jobbade ju med pressklipp, och sen kom internet. Och vi hängde inte med. Vi var lite för stora, lite för framgångsrika. Lite för onyfikna för att följa med vad som hände i världen utanför, och ha en diskussion om vad det betydde för oss. Så vi missade det tåget, helt enkelt. Den omställningen, där man i stället för att klippa i tidningar sökte med sökmotorer på nätet i stället, och sen levererar man länkar i realtid till sina kunder som behövde omvärldsbevakning. I stället för att leverera dem i kuvert med pressklipp två dygn senare. Och det företaget finns ju inte kvar.

Emil Lindström: Nej.

Pär Lager: Det var oerhört framgångsrikt, fanns i 13 länder, börsnoterat och allting. Men vi lärde oss alldeles för lite, alldeles för långsamt.

Emil Lindström: Då är det bättre att vi har ett ständigt lärande för att undvika att hamna på den ruinens brant då, så att säga.

Pär Lager: Ja. Och det är precis lika viktigt på individnivå. Och nu pratar vi om den här negativa sidan, på att man ska behålla jobbet, behålla rollen. Men den finns ju också, om man vänder på det, det finns även en positiv sida. Att man ökar sitt självförtroende, man minskar sin stress, man öppnar upp för nya möjligheter på den befintliga arbetsplatsen. Eller går till ny arbetsplats. Så att lärande har ju väldigt många positiva effekter. Nu började jag med att prata om några jobbigt hårda, negativa effekter. Men jag tror att det får vi inte heller glömma.

Emil Lindström: Nej, det är helt rätt. Menar du att alla yrkesgrupper behöver uppdatera sitt lärande? Eller är det vissa yrkesroller som behöver det här mer? Ska jag känna mig träffad?

Pär Lager: Ja, det ska du. Det ska vi alla göra. Men det är lite olika. Utvecklingen går inte lika fort i alla sektorer, för alla roller. Därför måste vi tänka till på vad händer just min sektor, vår sektor? Och i min roll? Och dessutom måste man lägga på det här med ambition. Om man är en organisation, om man är en myndighet, vill man vara i lagomintervallen? Det vill säga man ligger ungefär på samma nivå som alla andra. Eller säger man att nej, vi har högre ambitioner? Vi ska vara en förebild. Vi ska gå framåt. Vi ska innovera. Vi ska utveckla. Då måste man ju lära sig ännu mer. Inte för att bli ifrånsprungen, utan för att springa ifrån andra.

Så jag tror att både kalibrera hur förändringshastigheten ser ut i sin egen sektor, med alltifrån ny lagstiftning och nya beteenden hos användare, och digitalisering och AI och allt vad det är, men också då lägga till sin ambitionsnivå. Och då tror jag man kanske får ett litet perspektiv på hur mycket vi faktiskt behöver arbeta med lärande. Och jämföra då den bilden av hur mycket vi behöver och vill lära oss, med hur mycket vi lär oss i dag. Och så titta på det gapet. Behöver vi stänga det? Vill vi stänga det? Och hur stänger vi det gapet?

Emil Lindström: Går det att konkretisera det här något, eller bryta ner till och med på antalet timmar man borde lära sig, eller dagar per år eller så?

Pär Lager: Ja, men det gör ju faktiskt det.

Emil Lindström: Det gör det?

Pär Lager: Det här är svårt, ska jag väl säga. Det är väldigt svårt. Men det är fler och fler som tittar på det här området, och World Economic Forum tycker jag kanske är lite ledande, och sammanställa den forskning som finns i världen. För det första trycker de fram också att den här halveringstiden av kunskap generellt i samhället ligger någonstans på fem år. Det vill säga det man lär sig i dag är bara värt 50 procent om fem år. Och vissa sektorer går mycket fortare, så halveringstiden är mycket kortare, kanske ett år, eller sex månader.

Emil Lindström: Alltså, bara fem år är också väldigt kort tid, tänker jag.

Pär Lager: Ja, men det är väldigt kort tid. De har precis presenterat sin stora spännande rapport som heter The Future of Jobs Report 2023. Så den förra kom 2020. Det är någonting som jag verkligen rekommenderar alla lyssnare att ladda ner. För World Economic Forum, de lever som de lär. De säger att kunskap ger makt och man delar den. De har också satt en liten … ytterligare ett tal. Det är: 25 dagar.

Emil Lindström: 25 dagar?

Pär Lager: 25 dagar om året bör vi ha dedikerat till lärande. Medvetet, planerat lärande. Och då handlar det inte bara om kurser och utbildningar, utan också lärande i vardagen. Eurostat och även Sifo har mätt det här rätt nyligen, och det är samma siffra generellt i Europa som i Sverige. Det är vi lägger runt 30 minuter i veckan på medvetet planerat lärande. Väldigt svårt att mäta, vill jag bara säga. Det är upp till fem timmar i veckan, om vi ska upp till de här 25 dagarna, och då är det ett snitt. Då får man återigen tänka: Är vi en snittbransch? Är vi en snittsektor? Är jag en snittroll? Eller har vi högre ambitioner?

Emil Lindström: Du är inne på att det finns olika typer av lärandeformer. Det vanliga är kanske att man går en kurs, men finns det andra former? Vad tycker du man ska, hur ska man lära sig?

Pär Lager: Allt lärande behövs. Alltifrån studiecirklar till forskning. Det beror ju på vad man själv ser att man behöver, och hur man själv ser att man som person, och vi som team, och vi som organisation, hur vi vill lära oss på, på de bästa av sätten. Men det jag ser på organisationer som kanske mer än de flesta har lyckats skapa den där kulturen av lärande, där både medarbetare trivs, utvecklas, men också faktiskt når resultatet extra effektfullt, så ser man att de prioriterar vardagslärandet. Alltså, hur kan vi göra varje dag mer lärorik, och medvetandegöra lärandet i vardagen? Paketera det, göra det konkret praktiskt? Så just vardagslärandet vill jag gärna trycka lite extra på, och det kan man ibland kalla för mikrolärande, där varje lärandeaktivitet är kanske lite mindre i sitt omfång. Men så pratar man också om makrolärande, och det är också viktigt. För det är inte bara så att man ska lära sig att känna till AI. Det är många organisationer som måste kunna jobba med AI, och då kanske det inte räcker med vardagslärande, utan då måste man gå in i ett mer omfattande lärande, i form av utbildning och kanske upp mot forskning.

Emil Lindström: Så man måste jobba med båda, med andra ord? Finns det något sätt man kan strukturera upp det där? Har du till och med någon form hur man ska dela upp det här? Hur kan tänka?

Pär Lager: I min bok som jag har jobbat med under flera år har jag försökt lära mig av de där organisationerna som har kommit extra långt. Både privata och offentliga, både i Sverige och utomlands. Och så titta: vad gör de, som har lyckats med sitt lärande och skapat den här lärandekulturen? Då har jag hittat fem gemensamma faktorer som de gör, som både lägger en plattform för lärandet, men också som konkretiserar lärandet. Det tror jag kanske är viktigt att tänka till på, vad vi i vår organisation behöver bli bättre på.

Emil Lindström: Du får gärna utveckla de där fem stegen som du är inne på. För det handlar om att skapa en lärandekultur då, för att lärandet verkligen ska sätta sig i väggarna, att alla är med på tåget?

Pär Lager: Ja, och man ser att lärande är inget tomtebloss. Det finns inga förändringsprocesser eller utvecklingsprocesser som kan vara tomtebloss. Det handlar om allt som till exempel hållbarhet eller digitalisering. Det måste vara en process, som startar men inte har ett slut.

De här fem områdena lite kortfattat. Den första är att ha en tydlig fyr. Alltså, vart ska vi som organisation? Vart är vi på väg? Så folk vet åt vilket håll man ska lära sig, att den är väldigt tydlig.

Två: Att man stärker människors, medarbetares både förmåga att lära sig, men också vilja att lära sig.

Det tredje är att man är duktig på att göra behovsanalys. Rent konkret: Vad behöver vi lära oss? Och hur lär vi oss på de bästa av sätt i vår organisation?

När man har de här tre delarna på plats, då kan man börja fokusera ännu mer på lärandeaktiviteter. Och då ser man att de organisationer som verkligen har lyckats, och det visar man i flera forskningsstudier också, de fokuserar på vardagslärandet och gör det konkret, men också arbetar effektfullt med olika former av utbildningsinitiativ, det mer omfattande lärandet. Och att man gör det utan att mycket av lärandet bara försvinner. För det är en utmaning vi har. Nästan 70 procent av allt lärande bara försvinner för att man glömmer bort det, eller man inte får användning av det.

Emil Lindström: Vad beror det på?

Pär Lager: Nej, men det är ren basfunktion i vår hjärna, att man inte förmår att gå från det där arbetsminnet till långtidsminnet. Men, och det visar bland annat forskning på Karolinska Institutet här i Stockholm, att med ganska konkreta aktiviteter och perspektiv kan man kraftigt förbättra det där. Man brukar prata om 70 procent som försvinner och 30 procent blir kvar. Det är ingen bra return of investment.

Emil Lindström: Nej.

Pär Lager: Men med några små aktiviteter kan man kanske vända det där, så att det kanske är 70 procent som omsätts och bara 30 procent försvinner.

Emil Lindström: Hur gör man då?

Pär Lager: Det handlar mycket om att för det första se till att man har den där behovsanalysen, så man förstår vad det är man ska lära sig. Och man får motivation varför man ska lära sig det där. Man ser att det kan komma till användning. Det är en viktig sak.

Det andra är att tänka på allt lärande som en process. Att man förbereder sig innan själva lärandet ska ske, men också hur man jobbar med det praktiska lärandet. För vuxna funkar då lära genom att göra extra bra. Men inte stanna där, utan också efter lärandet har skett i form av en kurs eller ett studiebesök, eller att man går parallellt med någon, läser bok, lyssnar på en podd, eller vad det nu är, för lärandet är ju så brett, att man också ser till att repetera det där lärandet. Genom till exempel att lära andra vad man själv har lärt sig. Eller ha en diskussion med sin närmaste chef om vad man har tagit till sig, vad man ska förändra. Och inte minst se till så att man planerar lärande så att man har möjlighet att använda lärandet i nära anslutning till att lärandet sker.

Så det finns en hel del väldigt konkreta, inte särskilt förvånande sätt att jobba med. Så det där är ett spännande område.

Emil Lindström: Jag tycker det är lite intressant, vi pratar ju mycket om det här med lärande, och många vill ju lära sig i organisationer. Jag vet att du har tittat närmare i din bok kring hur det kommer sig att man inte sätter i gång. Och då var tidsbrist en sådan överordnad orsak. Men varför tar man sig inte tid, tror du? Och hur kan man komma runt det?

Pär Lager: Det där kanske är lite pudelns kärna. Nu är då tidsbrist inte det största hindret bara för lärande, utan det är ju för många andra saker. Det handlar ju om prioritering. Det handlar väldigt mycket om ledarskap. Både om självledarskap, att få det där som man vill ska hända att hända, men också naturligtvis om ledarskap, att ge förutsättningar för lärande. Men jag tror också att, för jag har ju ställt den här frågan de senaste sex åren, ja, allt sedan Menti såg dagens ljus, mentometer där man kan jobba interaktivt. Så att boken bygger ganska mycket på data också, just där. Och 75 procent, när jag ställer frågan så här: Varför lär man sig inte? Eller vad är de största hindren för lärande? Då säger 75 procent, över 75 procent, att det är tid. Eller prioritering, och det är ju samma sak. Men det är någonting som jag tror att vi måste backa tillbaka lite och zooma ut och tänka till på. Hur kan det vara så? För att många organisationer säger ju samtidigt att kunskaper är den viktigaste faktorn, området, för oss som organisation.

Emil Lindström: Javisst.

Pär Lager: Och samtidigt säger man att det är något annat som är viktigt. Så man hinner inte vara den där kompetensorganisationen. Och det där kan man fundera på lite. Vad sjutton beror det på? För man pratar om vikten av kompetens och lärande. Och så får man det inte att hända. Utan då är det något annat som är jobbet. Jag tror att man måste trycka väldigt hårt på att lärande, det är jobbet. Det är ingenting som ska ske innan eller under. Det ska ske i jobbet, på jobbet.

Då kommer nästa fråga: Hur gör vi det? Och det är lite olika sätt, tror jag, på lite olika organisationer. Men man måste se det som precis lika viktiga arbetsuppgifter, eller viktigare än de andra arbetsuppgifterna. Med tydliga deadlines. Tydliga leveranser. Tydlig uppföljning. För så viktigt är det. Både för oss som individer, för vårt team och för hela våra organisationer.

Emil Lindström: Som anställd och lyssnar på det här, och verkligen känner att jag vill lära mig, jag vill lära mig mer om det här och det här, eller bara få till ett mer pågående lärande, hur ska jag tänka då? Är det jag själv som ska ta ansvar för det här? Eller ska jag vänta på att min chef sätter i gång något ledskapsprogram? Eller hur ska jag tänka där?

Pär Lager: Det där ansvaret är delat. Jag brukar prata om tre, det finns flera, men jag brukar prata om tre olika delansvariga i den där processen. Utan att nämna min prioriteringsordning då så är det klart, ju mer kunskapsrikt vårt arbetsliv blir, ju större ansvar har man själv som medarbetare. Det är jag som sitter närmast problemet, om jag uttrycker mig så, eller vardagen, och ser därmed, ska se. Det är mitt ansvar. Vad är det jag behöver lära mig mer om?

Ibland är det så komplext att inte ens den närmaste chefen riktigt har den kunskapen. Men chefen har en oerhört viktig roll att skapa förutsättningar, möjligheter för lärande. Se till att vi prioriterar lärandet. Se till att chefen själv prioriterar lärande. Är en god förebild och visar att man tar sig tid att lära.

Och sen har vi HR. Urviktig roll, kanske viktigare än någonsin på att spana och se på vad händer inom lärande? För det händer massor. Det är verkligen en läranderevolution. Vad finns det för nya sätt, bättre sätt att lära sig på? Alltifrån att använda ny teknik som kan fila ner trösklarna för lärande och göra det ännu mer effektfullt, lustfyllt, konkret, mer värdeskapande.

Så jag tror att de här tre perspektiven, medarbetaren själv tillsammans med sina kollegor och sin närmaste chef, men också HR som skapar strukturerna, här tror jag vi har aktörer, en formel som kan se lite olika ut på lite olika arbetsplatser, men som behöver jobba över sina disciplingränser, eller ansvarsgränser.

Emil Lindström: Går det där ända upp till ledningsgruppen, kan man tänka?

Pär Lager: Ja, det gör ju verkligen det. Och det är ju, återigen som alla frågor, har man en högsta chef, må det vara en generaldirektör, en styrelseordförande, vd eller något annat, som prioriterar lärandet, så händer det någonting i organisationen.

Emil Lindström: Visst.

Pär Lager: Pekar på var som är riktigt viktigt. Jag träffade Risto Salismaa härom veckan. Jag leder ett ledarprogram mellan Sverige och Finland, och då var han föreläsare. Han är innovatör men har också varit styrelseordförande i Nokia under många år. Och när han var på Nokia såg man att AI började komma stort. Då tog han initiativet till att hela styrelsen måste bli bättre att förstå AI. Då gick han själv först en utbildning i AI. En kvalificerad utbildning i AI. Sen tog han den utbildningen och körde den kursen för hela styrelsen. Sen gjorde man ett utbildningsprogram i AI för alla anställda i hela organisationen. Det är att visa ledarskap i lärande.

Emil Lindström: När man lyssnar på den här podden så jobbar man kanske på en myndighet. Funkar det på samma sätt på en myndighet som i en privat organisation? Eller hur ska man tänka där? Behövs det mer eller mindre lärande?

Pär Lager: Jag tror det beror mer på sektor. För det händer ju lite olika snabba förändringar i olika sektorer. Men jag skulle säga att det är minst lika viktigt i offentlig sektor, bland våra myndigheter, som det är bland det privata. Och mellan oss: jag tycker att det är viktigare.

Emil Lindström: Mm-hmm?

Pär Lager: Här jobbar vi ofta verkligen på riktigt. Och de enorma utmaningarna vi har som kan bli möjligheter ställer enormt stora krav på lärande. Väldigt ofta är det privata företag som sitter och väntar på att myndigheterna ska se och lära sig, för att sen komma med riktlinjer och annat. Inte minst politiker gör ofta samma sak. Så att jag ser ju många gånger att det är viktigare med lärande, och det är mer krävande med lärande, i den offentliga sektorn än i den privata. Om jag ska hårdra det lite.

Men jag skulle också kunna säga att det är lika viktigt. Det beror mer på sektor än kanske om man är offentlig / privat.

Emil Lindström: Det här är jätteviktigt, och vi pratar ju mycket inom myndighetsvärlden om att det finns, och vi ska glida lite mer mot kompetensförsörjning, att det finns luckor på vissa ställen, där det behövs kompetens, helt enkelt. Där vi ser vissa brister på vissa yrkesroller just nu. Kan man använda upskill eller reskill som ett sätt att lösa det här? Eller har man helt missat det då?

Pär Lager: Nej, jag tycker att det är en väldigt klok fråga. För vi ser ju att det är många yrkesroller som det inte går att rekrytera till, knappt. De finns inte. Och då kan det också vara lite extra tufft i den offentliga sektorn, där man kanske inte alla gånger kan konkurrera med löner heller. Men då tror jag också att, och det vi har sett de senaste tio åren, att reskill, det vill säga att man kan inte rekrytera en viss yrkeskategori som har exakt den rätta kompetensen, då får man helt enkelt utbilda dem själv.

Emil Lindström: Ja.

Pär Lager: Så man rekryterar personer som har en bra grund för att kunna gå in i en ny roll. Men man har inte den där kunskapen, kompetensen som krävs. Den ger man då. Man gör ett eget utbildningsprogram i stället. Och där har vi sett fantastiska exempel från till exempel Trafikverket, som har gjort så. Som rekryterar personer med rätt inställning, rätt baskunskaper, och sen ser man till att stärka upp dem med ny kompetens, så att de kan gå in i en ny roll. Inte minst ser man att man kan göra en förflyttning av personer, som har jobbat länge i verksamheten. De känner verksamheten, de kan kulturen, de har kontaktnätet. Men de har inte rätt kompetens nu. För så mycket har förändrats. Att då utnyttja deras kunskap, kompetens, erfarenhet, men ge dem ny kompetens så de kan gå in i en ny yrkesroll, det är ju både smart och fantastiskt.

Emil Lindström: Just det, och då slipper man kanske att anställa på nytt, som du var inne på förut. Då har man ett ständigt lärande, och man riktar alltid blicken framåt i stället.

Pär Lager: Ja. Och sen ska jag, nu pratade jag om reskill, när man behöver helt nya yrkeskategorier, vilket är väldigt vanligt bland myndigheter också, så klart. Men det är också viktigt om man är riktigt vass på sitt löpande lärande, det som jag kallar för upskill då, om man gör det på ett klokt, planerat värdeskapande sätt som är riktigt effektfullt, då innebär det att man snudd på vaccinerar sig mot att ens yrkesroll försvinner, eller att man inte hänger med. För då blir det att ett sådant här signifikant lärande i vardagen under några år kan ju nästan motsvara att man går in i en helt ny yrkesroll några år senare. För så mycket har man lärt sig och utvecklat sig i sin egen roll.

Emil Lindström: Just det. Det blir inkrementellt. Och det tänker jag, det här är ju jättebra för hela organisationen. För det är i allas intresse.

Pär Lager: Ja, men alltså, det är jättebra att du trycker på det. För det finns ju, det är det som jag, jag har jobbat med utbildning och lärande nästan hela mitt liv, och det finns ju få saker som är så genuint positiva på individnivå, men också om vi ska vara lite övergripande, för oss som nation. Jag menar, att Sverige har varit så framgångsrikt och toppar alla rankingar i kreativitet och produktivitet, och inte minst i det välfärdssystem vi har, det bygger ju på att vi har varit riktigt vassa på att lära oss. Att jobba med omställning och ta till oss av det nya. Så att det är ju viktigt ur så många perspektiv.

Emil Lindström: Du, jag har en fråga som jag måste ställa till dig. För jag lyssnar på ett seminarium där man tog upp det här med AI, utvecklingen på arbetsmarknaden. Där fanns det en liten farhåga att utvecklingen av AI kan innebära att man kanske satsar mer på teknik än på personalen. Ser du någon farhåga i det?

Pär Lager: Jag har ju varit aktiv i vår branschorganisation för utbildningsföretag i Sverige. Vi såg väl att det är ju då väldigt mycket fördelaktigare avdragsregler om man investerar i teknik eller i en maskin, än om man investerar i sina medarbetares lärande. Så kan vi inte ha det. Det måste naturligtvis vara minst lika bra och fördelaktigt att investera i sina medarbetares kompetensutveckling, som att investera i teknik och maskin. Det här är någonting som vi har med oss från början av industrialismen, och det måste vi ändra på. Det måste vi ändra, och nu kommer det ju fantastiska initiativ, som omställningsavtalet och mer saker. Så att jag tycker det är bra att man har identifierat att man måste stimulera kompetensutveckling på ett helt annat sätt.

[musikjingel]

Emil Lindström: Ja, då tänkte jag att vi ska glida in på vårt sista segment här, som är snabbfrågor, som vi har testat i ett poddavsnitt här tidigare. Så att här kommer du få bara svara ja eller nej, Pär. Men du ska naturligtvis få motivera dig sen, förklara vidare.

Pär Lager: Nu blir jag orolig.

Emil Lindström: (skratt) Det ska nog bra. Är du redo?

Pär Lager: Ja.

Emil Lindström: Då ska vi se. Första frågan: Det är chefen som ansvarar för min kompetensutveckling, ja eller nej?

Pär Lager: Mer nej.

Emil Lindström: Mer nej?

Pär Lager: Mer nej.

Emil Lindström: Hur tänker du där?

Pär Lager: Men det är ju ett delat ansvar. Ju mer kunskapsrik man är på sin arbetsplats, som ger, hur ska jag uttrycka mig, hur mer djupgående kompetens som medarbetarna både besitter och måste besitta, desto mer ansvar har man som medarbetare. Men chefen har en otroligt viktig roll att vara det där bollplanket, en katalysator för medarbetarnas lärande. Och att medarbetare, man behöver någon att bolla med. Men jag säger så här: Jag skulle inte outsourca en av de viktigaste sakerna för mitt eget välbefinnande till någon annan än mig själv. Utan det ansvaret måste man själv ta. Men då måste det också finnas möjligheter att ta det. Och där har ju chefen och arbetsgivarna en jätteviktig roll. Och jag tycker att, det är sällan jag blir riktigt upprörd av en arbetsgivare som inte tar, skapar de möjligheterna. Men det handlar också om att inte bara ha de möjligheterna i teorin, utan också i praktiken.

Mer nej än ja. Men det är ett delat ansvar.

Emil Lindström: Då tar vi nästa fråga. Bästa sättet att lära sig är att prata med sina kollegor, ja eller nej?

Pär Lager: Ja. När jag ställer den här frågan, vad är ditt bästa tips på vardagslärande, så kommer nästan alltid dialog, samtal med kollegor, upp som det kanske viktigaste. Eller att ställa frågor, att man ska ha en kultur på sin arbetsplats, det är okej att ställa frågor. Man uppmanas att ställa frågor. Och hör och häpna: Man lyssnar på svaren också.

Emil Lindström: Mmm …

Pär Lager: Så att det kollegorna är helt avgörande för om man ska kunna skapa den där lärandekulturen. Så att rungande ja.

Emil Lindström: Rungande ja. Där ser man.

Sista frågan då: Den statliga sektorn är den sektorn som satsar mest på kompetensutveckling.

Pär Lager: Jag vet inte. Men jag säger så här: Jag säger ja, på ett sätt. Jag har bara en egentligen, det här är jag verkligen inte expert på. Det är inget område jag har tittat på, utan jag får gå lite på min intuition då.

Emil Lindström: Ja.

Pär Lager: Men om man tittar på en sak som ledarutbildning så är det väldigt vanligt att man i privat sektor aldrig får ledarutbildning, typ. Fast man blir ledare och chef. Eller aldrig;  väldigt sent i livet i alla fall. Men där tycker jag att offentlig sektor är mycket bättre. Det är många myndigheter som har som krav att man har gått igenom en viss form av ledarutbildning innan man får ta på sig ett ledaransvar. Där tycker jag att offentlig sektor är en förebild. Och jag tycker ofta att man kanske är lite bättre på att prioritera lärandet i offentlig sektor. Men jag måste sticka ut hakan här lite också och säga att ibland tycker jag att man har för stor acceptans för långa utbildningar, när man kommer från offentlig sektor. Jag ser en jätteskillnad här mellan privat sektor, som säger så här: Två veckors utbildning, det kommer vi aldrig kunna. Det här måste kunna göras kortare och mer effektivt och mer hybrid. Medan man kanske i offentlig sektor tycker men vadå? Det här måste få ta tid, och det här ser vi som viktigt, och jag får ta ledigt. Så jag tror att man kanske från offentligt håll kan faktiskt ställa lite tuffare krav på utbildningssamordnare, att göra det rappare, mer koncentrerat. Mer fokus på effekt.

Emil Lindström: Tack så mycket. Då börjar det bli dags att runda av. Vi har i dag pratat om upskill och reskill, eller livslångt lärande, och fått flera exempel på hur man kan jobba med ständig utveckling och lärande. En sak som jag tar med mig här är något som du var inne på i slutet här, Pär, är att alla roller har sitt ansvar, men det börjar med mig, helt enkelt, i lärandet. Så stort tack, Pär, för att du ville vara med här i dag och dela med dig av din kunskap och dina tankar om det här med lärande. Jätteintressant.

Men innan jag släpper iväg dig så har jag en sista fråga. Vad vill du att man ska ta med sig som lyssnare av det här samtalet?

Pär Lager: Ja, ett par saker. Ett: Vet ni hur mycket ni lär er på era arbetsplatser? Ska ni börja föra en dialog om hur mycket ni lär er i dag, och hur mycket ni vill och behöver lära er? Det är det ena.

Det andra är: Hur lär ni er? Lär ni er på samma sätt som ni alltid har gjort? Eller har ni tagit till er av de fantastiska möjligheterna som finns till lärande? Till exempel MOOC, Massive Open Online Course? Att man kan studera på Harvard, gå med världens främsta professor, kostnadsfritt, flexibelt. Känner man till det? Känner man till alla de möjligheter som finns på lärande?

Och det sista jag hoppas jag har tryckt tillräckligt på, det är: Hur kan ni innovera och jobba effektfullt med vardagslärande? Vad innebär vardagslärande på er arbetsplats? Hur jobbar ni i dag? Vad finns det för tips på vardagslärande? Och hur ser man till att planera in lärandet i sin kalender varje dag, kanske varje vecka, lite mer? Och vad är det för gemensamma aktiviteter man ska göra mer av, för att göra lärandet en mer tydlig del av vardagen, så att man kan jobba och lära sig mer från sina kollegor? Är det så att man har en bestämd tid varje vecka? Att man har den där tiden i sin kalender? Att man har en lärportal som tipsar dig när du kan planera in lärande? Som mäter lärandet? Och som filar ner trösklarna till lärandet, och ha en diskussion om att lärande är brett, och att det handlar om att, precis som i dag, att lyssna på en podd. Tipsa om poddar för varandra. Läsa den där boken. Ha den där bokcirkeln. Gå parallellt hos en kollega. Göra studiebesök tillsammans. Göra korta kurser, långa kurser, online och fysiskt, ensam och tillsammans. Att veckla ut hela det här breda smörgåsbordet av lärande, och se till att tipsa varandra om hur mycket olika typer av lärande som finns. Och sen göra smarta val.

Emil Lindström: Ja. Är det något annat vi har missat, Pär?

Pär Lager: Oj. Jag tycker det har varit ett jättetrevligt samtal med väldigt kloka och bra frågor. Jag tror att det är lite extrautmanande i offentligt sektor med den där fyren. Vart ska vi någonstans? Är man ett privat företag kan man faktiskt sätta den själv.

Emil Lindström: Mm-hmm?

Pär Lager: Är man en myndighet är det några andra som är med och sätter den där fyren. Typ lite regleringsbrev och lite riksdag och regering, och naturligtvis lite EU och lite annat. Men jag tror att det är viktigare än någonsin. Att hjälpas åt och försöka skapa den där tydliga fyren som blinkar långt borta på horisonten. Så alla medarbetare ser ah, det är ditåt vi ska. Det är åt det hållet jag ska lära mig saker. Bra, då kan jag prioritera bort lite annat, och prioritera fram det som är riktigt viktigt.

Emil Lindström: Intressant. Stort, stort tack, Pär, för att du ville komma hit. Det har varit jätteroligt och jätteintressant att prata med dig här. Och jag säger tack till dig som har lyssnat. Vi hörs snart igen.

Pär Lager: Stort tack.

[musikjingel]