42. Kompetensförsörjning i tider av kris

Robert Cloarec: Hej och varmt välkommen till Arbetsgivarpodden, med podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Robert Cloarec. Med mig idag har jag två gäster på distans: Maria Johansson HR direktör Kronofogden och Fredrik Bynander, chef för Centrum för totalförsvar och samhällets säkerhet på Försvarshögskolan. Dagens tema: För Staten och för många andra arbetsgivare har pandemin inneburit ändrade förutsättningar för verksamheten, inte minst i att leda och säkra kompetensen. Vi ska nu prata om krisen så ställer HR och arbetsgivare inför nya utmaningar. Vad den inneburit för deras verksamhet, vilka lärdomar de dragit,men också vilka möjligheter som öppnas upp i med den här krisen. Vi kan väl börja med att definiera vad en kris är, vad säger du Fredrik? Kan man anger ha grundläggande kriterier på en kris?

Fredrik Bynander: Det måste stå viktiga eller centrala värden på spel, det är ett kriterium. Du måste finnas ändligt med tid för att lösa problemet, till slut så att det måste finnas ett mått av osäkerhet om man ska kunna tala om en kris. Om man vet hur allting kommer åt pipan finns det inte så mycket man kan göra. De här tre dimensionerna brukar man ofta prata om,
de har också stor betydelse för hur man brukar agera och fatta beslut och göra andra saker i en kris.

Robert Cloarec: Hur märker ni på Försvarshögskolan av den här krisen? Uppfyller den kriterierna för er del?

Fredrik Bynander: Om vi ser oss som organisation är vi nog som de flesta högskolor och andra utbildningsinrättningar. Tittar vi ut på samhället är detta något av en megakris,det skär över så många av samhällets sektorer, det skapar problem som förstärker varandra och det pågår under en väldigt lång tid.

Robert Cloarec: Maria, hur vill du beskriva kriser i allmänhet för er del?

Maria Johansson: Det som ju precis som Fredrik säger, det här är en kris som vi inte har sett en liknelse av tidigare och det har gjort att vi haft en ovisshet och en oförutsägbarhet tillsammans med resten av Sverige och resten av världen när vi på Kronofogden har försökt att hantera den här krisen både på kort och lång sikt som vi kunde. Vi har ett samhällsbärande uppdrag så vi behöver fortsätta med vår verksamhet även under kristiden, så vi behöver hela tiden fundera på hur vi kan ställa om istället för att ställa in. Vi har lagt mycket tid och kraft på att tolka och följa Folkhälsomyndighetens rekommendationer och hållit i och hållit ut i den linjen helt enkelt.

Robert Cloarec: Vad har den största utmaningen varit för er i kompetensförsörjningen nu mitt i allt det här?

Maria Johansson: Vi har behövt alla kompetenser som vi kunnat få, men vi har ju också behövt låna in kompetenser och det har vi gjort bland annat från Migrationsverket,sen så har vi också behövt låna ut kompetenser för att klara hela statens uppdrag, det har gjort till Tillväxtverket. Vi fick ökade inflöden på vissa delar
och då kunde vi ju förlänga sommarjobbare och visstidsanställda, för att det var ju stor utmaning för oss också att kunna ta de här korta topparna som kan komma som en
följd av en sådan här kris. Men naturligtvis är också en utmaning som vi haft sedan tidigare, det är ju inte så att den försvinner nu bara för att det blir Corona,
att få rätt it-kompetens på plats. Det är ju kritisk kompetens för många i samhället, inte minst i staten.

Robert Cloarec: Fredrik, du ansvarar för ett forskningsområde på Försvarshögskolan. Berätta gärna lite om det och hur ser ni på kompetensförsörjning inom ramen för det här forskningsområdet? Hur har det fungerat för er för er del i den här kristiden?

Fredrik Bynander: Krisforskning är grunden något tvärvetenskapligt, det finns kanske en kärna av samhällsvetenskaper med mitt eget område statsvetenskap i mitten. Allt eftersom vi har försökt attackera olika problem som uppstår när samhället drabbas av kriser så har vi behövt vidga den kompetens och den forskning som vi använder oss av. Det har växt till ett omfattande forskningsområde skulle jag vilja säga. Vilket också gör det svårare, dels att kompetensförsörja forskningsmässigt men också när vi på uppdrag av olika myndigheter och andra aktörer får ett uppdrag att utbilda i rätt saker så blir det här ett större och större företag.
Det är någonting som jag tror att det även statsmakterna kommer behöva engagera sig lite i. Hur ser kompetensförsörjningen för att kunna hantera kriser,
både inom offentlig sektor, särskilt kanske de centrala myndigheterna men också på övriga delar i samhället. Hur ser det ut egentligen och var ligger ribban för vad man börjar kunna hos olika aktörer. Det här är ju en arbete som pågått länge och som har fått ytterligare en skjuts i och med det att vi håller på med totalförsvarsplanering i Sverige och sedan kom Coronaviruset som lök på laxen. Jag tror det är dags nu att ta ett strategiskt grepp på den här frågan.

Robert Cloarec: Ja Maria, Kronofogden är ju en sådan central länk. Hur har ni sett det för att hitta bättre lösningar och arbetsmetoder och eventuellt ny kultur.
Har det här blivit en katalysator för er verksamhetsutveckling?

Maria Johansson: Vi har jobbat med allt från nya lösningar kopplat till våra ordinarie arbetssätt och jobbat med kontinuitetsplanering med scenarios. Vi har tvingat fram nödvändiga prioriteringar och precis som alla andra i samhället mötts på ett annat sätt. Vår syn på kontoret har ju förändrats och tempot har ju också varierat, alltifrån en högintensiv kris till att det har gått med en lite lägre nivå. Vi har till exempel tänkt nytt kring en digital bemanningsprocess och en digital introduktionsprocess
för att det har ju varit den nya normen, det har varit vårt sätt är klara den här perioden på och det har gått bra.

Robert Cloarec: Finns det erfarenheter av det här som ni bär mer framåt. Är det någonting som ni kanske hade gjort även att pandemin inte slagit till eller finns exempel på saker som blir nytt
som lever vidare?

Maria Johansson: Vi har testat digitala lösningar förut också men nu har du varit alla alltid på något sätt i och med att vi fått tvinga fram ett tempo och en mer omfattning på frågan än vad vi kanske har tänkt oss initialt, det har varit en utmaning för att det varit delvis nya arbetssätt och ny teknik, men det har också väldigt positivt då vi nått kandidater på ett enklare sätt nu än tidigare att vi har kunnat ha effektiva rekryteringsprocesser, och ledtiderna har påverkats positivt kring det här.
Samma med introduktionen att vi har ju ställt om våra utbildningar, det är inte så att vi inte haft någon webbaserad utbildning förut men vi har ställt om mer nu
och det vi skruvade på i våras de skruvar vi på ett varv till nu.

Robert Cloarec: Fredrik, har du någon kommentar till det här hur en kris kan bli en katalysator för att tänka nytt i arbetsformer, kultur och kompetensförsörjning som kan leva vidare.

Fredrik Bynander: Vi kan se många exempel i forskningen att kriser att innovationens Moder. Vi har tvingats att frångå regler som suttit där i många herrans år, därför att alla helt plötsligt överens att dessa fungerar inte längre. Det gör att vi får pröva saker som vi vanligtvis inte får. Då kommer vi pröva en massa dåliga grejer med ganska taskiga resultat. Men vi kommer också hitta lösning som vi kan gräma oss över att vi vi inte tänkte på för 20 år sedan. Mycket av det här kommer vi ha nytta av, även om vi inte tillämpar exakt de metoder som vi nu har gjort eftersom det var exceptiell situation så lär vi oss mer om vår verksamhet, om den sektor, om det politikområde vi är verksamma på. Därför att vi har sett det under svår stress, och det kommer att ge oss en massa insikter om vi bara tar till vara på dem och tillämpar dem i framtiden. Man kan se det som ett enda stort experiment också. Det är en väldigt tragisk situation som sätter samhället under svår press, men om vi inte tar tillvara de lärdomar vi gjort då är det ganska meningslöst.

Robert Cloarec: Maria, du har tidigare sagt att myndigheten i kristider borde bli bättre på att nyttja varandras personal och resurser, och dela personal vid behov.

Maria Johansson: Kompetensen finns i staten och vi har statstjänstemannarollen som grund. Jag tycker det är relativt lätt att flytta personer, som i sin tur får en möjlighet att utvecklas. Ofta har vi också likande grundkrav för anställningar. Jag har tidigare sagt att jag skulle vilja se en form av pool, det skulle ju kunna vara en vardagsinnovation i staten. Vi har goda erfarenheter av att låna och låna ut medarbetare till varandra. Generaldirektören för Migrationsverket fick pris för årets insats på Framtidsgalan
just för att ha lånat ut medarbetare till andra myndigheter. Varför inte försöka hitta en form av systematik i det.

Robert Cloarec: Det kan ju också vara en bra kompetensutveckling där här med rotation och träning på annat, en bra erfarenhet när man kommer tillbaks.

Maria Johansson: Absolut!

Robert Cloarec: Maria, flexibla arbetsformer och möjlighet att jobba hemifrån är något som blivit vanligare nu under pandemin. Hur ser vi på det, är det positivt och någonting kommer vi fortsätta med? Vad lär vi av de nya flexibla arbetsformerna?

Maria Johansson: Vi gick ifrån ett läge där inte vi hade jobbat hemifrån i så hög utsträckning, så oss blev det en omställning. Vi ska inte gå tillbaka till samma läge, där vi var innan. Det har fungerat väldigt bra för oss att så långt det är möjligt jobba hemifrån. De som kan och har uppgifter som kan utföras hemifrån, de jobbar hemifrån. Men det finns ju de som både jobbar ute på fältet och de som jobbar på kontoret hos oss. Generellt tror vi på mixen att hitta flexibla arbetsformer och nu har vi haft ett sånt läge. De flesta som har kunnat och har jobbat i princip 100 % hemifrån och då tippar det över åt andra hållet. Det finns verkligen både positiva delar i hemarbetet om vi ska ta ut den delen av flexibla arbetsformer, det finns minustecken i det, men där är bra på många sätt för det finns som sagt en flexibilitet i det. Kanske lättare att hitta den där balansen i livet, du kan välja plats beroende på uppgift. Vi har ju kunna sett också att vi kunnat hålla rimliga siffror kring till exempel vabb och sjuk.
Jag vet att många medarbetare uppskattar att kunna slippa restid också, vi hoppas på sikt att vi ska kunna attrahera fler och kanske på andra sätt och andra ställen.
Vi ska inte heller blunda för det som är utmaningarna för oss, sociala gemenskapen till exempel och att det lätt blir ett gränslöst arbetsliv och att det blir stillasittande,
så att det kräver mycket eget ansvar av oss medarbetare att lägga upp vår dag. Det kanske inte vi inte varit vana vid på det här sättet tidigare. Det kan kännas lite tråkigt att sitta hemma och jobba så det behöver man också hantera för sig själv. Om vi ska bli allvarliga så finns det ohälsa och riskbruk som är svårare att se för oss chefer, samt den fysiska arbetsmiljön och ergonomin som är en utmaning, när vi sitter vid våra köksbord. Ledarskapet är också en utmaning och någont vi behöver tänka på hela tiden, vi pratar om att vi ska ställa om och där vi behöver hitta nya metoder också som chefer att leda.

Robert Cloarec: Vad säger du Fredrik, vad är det som händer med oss i en krissituation? Hur påverkas relationer och handlingsmönster?

Fredrik Bynander: En akut krissituation där det handlar om sekunder, minuter och timmar, då är det ganska tydligt att våran lillhjärna är dominant. Vi tenderar att minska de sociala sammanhangen, om vi har en beslutsgrupp så tenderar vi att göra den mindre, därför att vi inte vill ha de som är motvalls och de vars lojalitet vi betvivlar och hundra andra anledningar att utesluta folk. Man söker sig till mindre grupper och folk man är bekväma med och litar på. Det kan vara ett stort problem därför att då är det kompetens som inte finns i rummet som borde vara där. Det ser vi hända i alla möjliga länder i alla möjliga situationer. Det finns mycket som tyder på att vi i kriser blir allt mer riskbenägna. Det finns psykologer som kan förklara det för oss, därför att vi upplever att vi har kanske redan förlorat någonting. Vi som myndighet kanske är delaktiga till att det har blivit som det blivit i en kris. Vi upplever att vi är utsatta för kritik och det här kan kosta oss dyrt. Då blir det mänskliga beslutsfattandet benäget att ta risker för att återkomma till status quo för att återvinna sitt förtroende hos allmänheten eller den politiska ledningen. Det här är ett genomgående drag som vi ser, och det här måste man bevaka så att man inte hamnar i dessa fällor. Vi pratar om beslutgrupper, de tenderar att blir mindre och mer isolerade och känna sig utsatta i kriser. Nu är allas ögon på oss, när vi kommer ut genom den där dörren är det bäst att vi har ett besked, att vi kan visa på en handlingskraftig agenda. Och där kan också ställa till det, för ibland är det så att man har inte har tillräckligt med information, man förstår inte problemet tillräckligt väl, och den klok krishanterare kanske måste gå ut ur i rummet och säga att just nu ska inte göra någonting eftersom vi riskerar att göra mer skada än nytta. Det finns massor av våra grundläggande som är oss till nytta i kriser,
vi måste lugna ner oss för att bli den problemlösande individen igen.

Robert Cloarec: Vad säger du Maria om krissituationer, hur vi hanterar det och hur vi påverkas? Maria Johansson: Vi är människor allihopa och vi kan hamna i stresskoner, jag tror att vi alla som lyssnar på dig Fredrik känner igen oss i beteenden. Ibland så är det så att kriser gäller ett visst intensivt skede om några timmar eller liknande, men här har vi ju liksom både Sverige och världen som perspektiv, alla påverkas mer eller mindre och på olika sätt och så ska vi alla steppa upp i de här rollerna som du beskriver Fredrik. Väldigt intressant och värt att reflektera över tycker jag.

Robert Cloarec: Jag håller med, mycket intressant faktiskt.Vad säger båda om den nya nuläget, framtiden. Hur kommer det se ut om 5 år, det finns ju det här begreppet - den nya normala - som börjar leva. Hur kommer vi förändra vårt digitala arbetsliv?

Fredrik Bynander: Vi har nu sett hur framtidens arbetsliv och myndighetsutövande kan se ut. Men det finns också en massa sårbarheter i hur vi bedriver många verksamheter. Det är just den här balansen som jag tror vi måste hitta. Det är få som tror att även när vi börjar vaccinera stora delar av befolkningen att det bara är att återgå till hur det var i januari 2020,vi kommer att ha genomgått vissa processer - det är ett nytt normalläge som du säger. Det gäller att få till ett stabilt normalläge som kan vara uthålligt över tid. Det tror jag kommer att kräva, inte bara en Coronakommission som vi nu har som säkert kommer att peka på mycket saker som gjorts både bra och mindre bra men också att vi faktiskt ser att Mentaliteten kring vissa verksamheter har ändrats. Vi har ett helt annat förhållande till att komma till ställen där vi kan förvänta oss stora folkmassor. Vad har det för betydelse för svensk ekonomi, svenskt näringsliv, hur vi bedriver vissa verksamheter. Vi vet faktiskt inte hur vi kommer att landa. Det är bra med en försiktighetsprincip när vi återställer processer och verksamheter i samhället, folk kommer att bete sig annorlunda inte bara i några veckor, jag tror att det här är en mentalitetsförändring som snarare kommer att vara generationsbaserad.

Robert Cloarec: Det finns studier som säger att när man jobbar mer hemma då sitter man ju mer ensam och mindre med arbetskamrater. Då styr man själv sitt liv och kanske bestämmer själv hur man gör, och kanske blir lite mindre lojal mot uppdraget. Vad säger ni om det?

Maria Johansson: Jag tror snarare att det handlar om att hitta nya former, vi behöver vara en attraktiv arbetsgivare idag och framåt. Det nya normala kommer då att innebära en hel del digitala lösningar det tror jag, det är vi överens om allehopa. Sen behöver vi titta på de andra drivkrafterna, hur motiverar och engagera jag mig själv i uppdraget. Där kan ju säkert vi arbetsgivare underlätta och göra saker, men jag tror precis som vi är inne på att en del saker där kommer vi att tänka annorlunda framåt. En konkret grej som vi har jobbat med: vi brukar alltid ha chefsdagar en gång om året just i planeringstid och i år så ställer vi naturligtvis om till digitalt och gjorde dem
i någon form av sändningsform och ett mer rappt format. Fika tillsammans med personer digitalt och som du inte kanske prata med till vardags. Det var många som sa att det faktiskt var de bästa chefsdagarna. Det är möjligt att ta utvecklingssprång som vi inte trodde var möjliga i vanliga fall. Om man måste hitta en lösning på något så gör man det.

Fredrik Bynander: Jag håller helt med Maria, en nödvändig omställning, pandemi eller inte, förr eller senare skulle vi behöva använda oss av de här möjligheterna vi har. Men jag tror samtidigt att vi har fått ett antal nya utmaningar, för chefer och ledarskap särskilt nära verksamheter där man har kunnat lita på att sociala sammanhang gör samtliga är mer eller mindre produktiva men där man nu ser att det kan vara ganska ojämn utveckling i ett arbetslag. Vissa personer med hög social förmåga att interagera med de verktyg vi har medans andra trillar åt sidan och blir inte inkluderade, man måste göra mycket mer för att få med alla på båten.

Maria Johansson: Det kan vara utmanande och säkert bra för många att behöva ta tag i de här frågorna som inte kanske fungerade perfekt även när vi hade det normala arbetslivet. Det har ställts på sin spets i många verksamheter och något man behöver ta tag i ganska snart efter den värsta delen av denna pandemi. Hur ser det ut på våra arbetsplatser? Och är det så att vi har tappat ett stort antal medarbetare då måste vi nog göra något åt det.

Robert Cloarec: En reflektion jag har gjort är att allt förstärks på något sätt i en kris, det som fungerade bra tidigare det fungerar ofta bra nu också, det som fungerade lite risigt tidigare det förstärks. Vi har sett goda exempel på medarbetare som kanske inte har trivts jättebra i den traditionella kontorsmiljön och som nu blommar ut nu i att jobba mer flexibelt.Det finns verkligen både en uppsida och en nedsida av en kris, vi pratar ju väldigt ofta mm nedsidan av naturliga skäl, men vi kan också se en uppsida i att nyttja krisen till utveckling, bland annat.

Robert Cloarec: Tänkte vi skulle gå in på lite mer konkreta råd och tips och erfarenheter i hur man kan hantera en kris och hur man kan arbeta med kompetensförsörjning i kristider. Fredrik, vilka de tre viktigaste förutsättningarna för en god krishantering när det kommer till kompetensförsörjningen och att leda verksamheten?

Fredrik Bynander: Jag skulle först vilja framhålla en sak som jag snott från Försvarsmakten: förmågan att tillämpa uppdragstaktik, säger våra grönklädda vänner. Med det menar de att befattningshavare på olika nivåer måste kunna fortsätta att göra sitt utan att ständigt få nya instruktioner och förhållningsorder. Först då har man skapat en organisation som faktiskt kan hantera svåra händelser. I vardagslag är det väldigt lätt hänt att man hemfaller åt micromanagement, att man alltid kolla med chefen innan man ska beställa ett gem. Det måste vi komma ifrån för annars kommer vi inte kunna att agera under svår förhållandet. Det andra tror jag är behovet av ett ledarskap som faktiskt kan fungera så, på landets myndigheter ligger det strategiska ansvaret hos generaldirektören och deras ledningsgrupper. Men det är ofta så att man är inne i andra typer av processer, kanske i lite för hög utsträckning, det är också frågan om vilka kompetenser man dagligen har i dessa ledningsgrupper. En sak som vi har sett i spåren av lite olika skandaler med information om läckt till höger och vänster är att vi kanske inte alltid har rätt kompetens och särskilt inte om vi tänker på säkerheten i verksamheten. Man kanske ska ha säkerhetsskyddschef som direkt rapporterar till generaldirektören, istället för att rapportera i sju led. Vissa de här problemen är inte tydliga så många gånger om året men när de väl är det så är de direkt strategiska för en verksamhet. Det är något som vi borde ta till oss när vi pratar om krishantering. För det tredje så tror jag - och nu kommer vi in på kanske lite mer filosofiska saker - men vi har levt sedan tidigt 80-tal med vad som brukar New public management, där vi styr verksamhet och staten styr den offentliga sektorn väldigt mycket med olika typer av incitament man försöker ofta likna en marknad. Det funkar inte speciellt bra i en kris, man måste ofta fatta tömmarna lite hårdare man måste styra med andra medel. Man kanske till och med som regeringen nu har insett behöver stifta lagar för att styra hur folk beter sig och vad man faktiskt kan stänga ner. Att inte helt frånsäga sig den typen av verktyg för att få verksamheten att fungera är väldigt viktigt.

Robert Cloarec: Poängen om jag fattar dig rätt är att ha ett tydligt ledarskap på strategisk nivå och sedan ett ansvar att genomföra utifrån det uppdrag som var din punkt ett.

Fredrik Bynander: Ja precis. Jag tycker att en väldigt positiv trend på sistone är uppmärksamheten för olika typer av tillitsstyrning, vi har till och med haft en Tillitsdelegation som jag tror fortfarande är aktiv och det här tror jag att någonting som kan hjälpa oss att få bättre fungerande verksamheter och bättre fungerande ledarskap i offentlig sektor. Att vi börjar tag i de här frågorna, då blir det så tydligt varför det inte fungerar eftersom de sannolikt finns en avsakna av tillit. Att ledningsgrupper har det här i fokus kan aldrig skada.

Maria Johansson: Världen har ju blivit så komplex så att alternativet till en tillitsbaserad ledning och styrning det finns ju egentligen inte, för det går inte. Även om du skulle vilja ha här stenkontrollen in i detalj så kan du inte det, utan du behöver jobba med former för att kunna ha koll och någonting som har prövats den här tiden är hur vi kan jobba med dialogen som ett verktyg. Nu är det samspelet när vi inte har kanske sett och hört varandra fysiskt varje dag, vi pratade om att vi både vill ha ett både tydligt och inkluderande ledarskap och vi vill ha ett aktivt medarbetarskap och då är det ju hur vi får till samspelet däremellan. Då gäller ju att vi chefer hittar nya former och pratar och leder och styr genom dialogen och att ansvar hänger ihop. Då får du det flytet som jag ser att Fredrik efterfrågar.

Robert Cloarec: Vad säger du Fredrik, förutom de generella punkterna vilka tycker du är lärdomarna från den här tiden?

Fredrik Bynander: Den allmänna insikten om att vi måste kunna leva med att hantera turbulens och brist på stabilitet, det är något som vi är förbaskat dåligt på. Vi trodde att vi hade en nivå i verksamheten och i samhällets uppdrag som vi trodde skulle fortsätta till tidens ände, men vi börjar nu inse att det kanske inte vi har. Och då är det nog så att vi måste prioritera lite annorlunda. Om vi kommer att drabbas av olika typer av chocker, då behöver vi förbereda oss bättre och vi behöver ha mer resurser när någonting faktiskt händer.Vi behöver också kunna förebygga vissa problem som vi tror är särskilt skadliga i god tid. Jag hoppas att vi alla har blivit lite omskakad om det här och fått en anledning att analysera lite djupare hur vår verksamhet ska fortsätta och hur den ska bli mer stabil inför den typen av externa chocker.

Robert Cloarec: Är det något som ni särskilt ser fram emot blir som vanligt igen?

Maria Johansson: Att få träffas. Jag saknar det både privat och jobbet, att få kunna umgås på ett annat sätt än via skärm hela tiden. Det ser jag fram emot. Också få jobba jobbar mixat, jag tycker att det funkar bra att jobba hemifrån men jag jobbar jättegärna en del på jobbet och en del flexibelt på andra ställen.

Fredrik Bynander: Jag ser fram emot att få lite förutsägbarhet, just det här att alltid behöva planera för alternativ a,b och c och d tycker jag är och lite deprimerande och ansträngande i längden. Man vet att man alltid hamnar i åtminstoende alternativ c, i alla fall det mest jäkligaste. Det vore så skönt att få uppleva under en längre tid att man faktiskt kan planera saker som går att genomföra ungefär som man tänkt sig och på det sätt man tycker är bäst. Det kommer att vara härligt.

Robert Cloarec: Det börjar bli dags att avrunda. Vi har idag pratat om hur vi kan tänka nytt kring kompetensförsörjning och annan krishantering och hur säkerställer att vi har rätt kompetens under en kris. Stort tack till dig Fredrik och till dig Maria för att ni ville vara med här idag och dela med er av er kunskap, tankar, erfarenheter och framtidsideer. Men innan jag släpper iväg er skulle jag vilja ställa en sista fråga till er båda. En sak du vill att vi tar med oss. Det kan vara något ni redan har sagt och vill förstärka ytterligare eller något helt nytt. Marie, vi börjar med dig. Vad vill du att vi tar med oss?

Maria Johansson: Våga prova nya verktyg inom kompetensförsörjning.

Robert Cloarec: Fredrik, vad säger du, en sak som du vill att vi tar med oss.
Fredrik Bynander: Tappa inte bort den viktiga lärdoms- och tillämpningsprocessen och kommer komma efter. När vi börjar känna att saker och ting börjar återgå till det normala det är då det stora jobbet måste göras. Kanske inte med samma känsla av omedelbarhet som vi har nu. Därför att allt det som vi har gjort och allt det vi har lärt oss behöver tas om hand. Det hoppas jag verkligenatt vi särskilt på den offentliga sidan kommer att lyckas med rimligt bra.

Robert Cloarec: Tack ska ni ha. Och tack till dig som lyssnat. Om du har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på webb@arbetsgivarverket.se. Mitt namn är Robert Cloarec, vi hörs snart igen. Hej då!