ARBETSGIVARPODDEN 43: Behåll och stärk medarbetarnas engagemang, transkribering

Transkribering av ARBETSGIVARPODDEN 43: Behåll och stärk medarbetarnas engagemang.

Robert Cloarec: Hej, och varmt välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. I podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Robert Cloarec.
Med mig idag har jag en gäst på distans, Stefan Söderfjäll. Stefan är författare, organisationskonsult och fil dr i psykologi med mångårig erfarenhet inom områdena ledarskap, teamarbete och motivation. Hej Stefan, och varmt välkommen till podden

Stefan Söderfjäll: Tusen tack, Robert. Vad roligt att få vara med.

Robert Cloarec: Idag ska vi prata om hur man behåller och stärker medarbetarnas engagemang för verksamheten och arbetsgivaren när man inte ses på jobbet, på kontoret alltså. Vad händer egentligen med engagemanget, kreativiteten, erfarenhetsutbyten och lojaliteten. Vilka är utmaningarna? Hur ska man som arbetsgivare tänka för att vända utmaningarna till möjligheter? Stefan, det var inte så lätt att få dig att ställa upp, få tid med det här, med oss på Arbetsgivarverket. Är du mycket efterfrågad just nu, med tanke på distansarbete?

Stefan Söderfjäll: Ja, det har varit väldigt intensivt, inte minst förfrågningar från olika typer av poddar. Om det beror på coronan eller på någonting annat, det vet jag inte.

Robert Cloarec: Men varför påverkas du, varför blir du så efterfrågad?

Stefan Söderfjäll: En anledning är väl att jag har en bakgrund som forskare. Det är 15 år sedan jag doktorerade och när jag precis hade doktorerat, så kände jag inte att det fanns en mer utbredd samhällelig efterfrågan på min forskningsbakgrund och den kunskap som den innebar. Men jag tycker mig ha sett en väldig utveckling, där efterfrågan på forskningsbaserad kunskap har ökat. Även efterfrågan på mina tjänster har ökat. När vi då hamnar i en extrem, extrem krissituation som den vi just nu befinner oss i, som slår undan fötterna på så många och är förenad med så mycket osäkerhet och vi inte vet vad som stundar. Då tror jag trycket ökar på att vända sig till alla instanser som kan tänkas ha svar på att reda i det här.

Robert Cloarec: Vilken forskning har du bedrivit med konkret relevans?

Stefan Söderfjäll: Egentligen allt som har med mänskligt samarbete att göra. Det kommer till uttryck i ledarskap och det senare begreppet medarbetarskap, i teamarbete och grupparbete och ledarskapsarbete. Det är väl där jag har förkovrat mig allra mest, både genom egen forskning men också genom att ta del av andras forskning.

Robert Cloarec: Det är intressant det du säger, för det har ju varit väldigt intressant för oss inom Arbetsgivarverket och statliga sektorn i flera år, långt före pandemin. Det här med ledarskap och medarbetarskap. På Arbetsgivarverket arbetar vi med så kallade trendkort för att säkra att vi uppmärksammar förändringar och kan ge myndigheter och övriga medlemmar rådgivning i aktuella trender. Ett av de här trendkorten handlar om att identifiera effekten av mycket arbete på distans och just att lojaliteten till arbetsgivarna och engagemanget för verksamheten kanske riskerar att minska. Tror du det finns sådana risker, vad gäller engagemang och lojalitet för uppdraget?

Stefan Söderfjäll: Det är starkt kopplat till vem individen är som jobbar på distans och vilken organisation, hur man hanterar situationen osv. Men överlag kan det finnas en viss risk, därför att man får göra mycket på egen hand. Man får mycket tid till att tänka på alternativa sätt som du skulle vilja, när det här är över, ha en arbetsvardag. En del individer tycker att det känns som en stor frihet att kunna jobba mycket hemifrån, att inte behöva sitta i köer. Det är klart att det skulle kunna medföra en ökad risk för att man ägnar sin tid till annat än att utföra sina arbetsuppgifter och att man ger näring åt tankar på att man kanske ska se sig om efter en alternativ karriär. Framtiden får väl kanske utvisa, jag tänker att i detta nu fullständigt exploderar covid-relaterad forskning i forskningstidskrifterna. Det mesta är att betrakta som spekulationer. Även om det gjorts en hel del forskning om distansarbete tidigare, så är det ännu i sin linda. Det har ju aldrig gjorts inom ramen för en pågående pandemi.

Robert Cloarec: Om jag förstår dig rätt, så beror det dels på verksamhetens art vilka effekter det får, men också på individens profil och profession och ledarskap. Det är både verksamhetsrelaterat och individrelaterat, om jag hör dig rätt.

Stefan Söderfjäll: Min gissning är att vi kommer att finna att det som gör att en individ är engagerad och motiverad och lojal och hängiven, att ställa upp, ställa sig bakom sin arbetsgivare, även innan eller efter en pandemi, när vi har ett normaltillstånd, tror jag det kommer att visa sig i mångt och mycket samma parametrar som påverkar huruvida vi kommer att ha varit lojala mot våra arbetsgivare, känt engagemang och motivation, som under en pågående pandemi. Har vi goda relationer, gott samarbete med våra medarbetare och chefer, det kommer att påverka. Om vi upplever att vi har blivit rättvist behandlade, att man tar vårt bästa i åtagande, kommer vi att uppleva engagemang och lojalitet. Om man aktivt jobbar med att få till bra mötestrukturer i de nya digitala forumen och satsar på kompetensutveckling så att medarbetarna snabbt kommer på banan och behärskar alla de olika mötesrummen, så kommer det ha positiv påverkan. Och att man inte underskattar betydelsen av tät kontakt. Med det här har vi faktiskt ökat möjligheten för chefer att ha tätare kontakt med sina medarbetare än vi hade när vi var på våra fysiska arbetsplatser.

Robert Cloarec: Intressanta spår. Med andra ord finns det då ett inledande moment, innan vi går in på hur man ska agera, ett sätt att på förhand göra något sorts riskbedömning? Vad är det man ska observera på förhand för att kunna identifiera riskerna i den egna verksamheten?

Stefan Söderfjäll: Det viktigaste är ju, kanske tråkigt, för det tar lite tid, genuint sätta sig och prata med sina medarbetare och fråga: hur upplever du situationen just nu, vilka farhågor upplever du, finns det rädslor förenat med det här, hur påverkas din motivation? Fånga upp det genom att höra av dig till medarbetare, samlas på ett zoom-möte, låta medarbetarna få sätta ord på hur man känner. Det finns digitala möjligheter. Vi kan ju skriva i en chatt hur vi mår för tillfället. Försök aktivt jobba med att snappa upp om det finns trender mot att man tappar motivationen osv.

Robert Cloarec: Aktivt ledarskap. Vad kan man som medarbetare göra för att eliminera eller identifiera risken?

Stefan Söderfjäll: Det viktigaste är att inte hålla saker för sig själv. Om du känner att du börjar vackla i ditt engagemang och din lojalitet. Ja, det är klart att du alltid får göra en egen bedömning om du känner att du hellre skulle vilja byta arbetsplats och söka dig någon annanstans. Det kan man aldrig frånta en medarbetare naturligtvis. Men som i allting annat, så lägg saker på bordet, prata med en kollega och berätta hur du känner och hur dina funderingar går. Prata med din chef och berätta vilka tankegångar du går omkring och bär på. Det är såklart lättare sagt än gjort, för det bygger på att det redan finns en upparbetad tillitsfull samarbetsrelation.

Robert Cloarec: I flera tidskrifter har vd-ar och höga chefer sagt att de vill ha medarbetarna tillbaks på kontoret efter att corona och pandemin är över. De verkar oroliga för företagskulturen, verksamhetsutvecklingen, innovationskraften, snarare än disciplin och medarbetarnas produktivitet. Är det något du sett i din forskning och varför ser de de här riskerna?

Stefan Söderfjäll: Inte i forskning, men däremot har jag gjort egna betraktelser när jag varit i kontakt med personer från olika verksamheter. För en månad sen hade jag kontakt med en vd för ett privat bolag. De hade en väldigt stark farhåga om att det kommer att slå sönder den kultur de försöker bygga i sin verksamhet. De hade jobbat väldigt intensivt under lång tid med värderingsfrågor och med att bygga en sund, solid organisationskultur. Man hade nu en stark farhåga om att det här kommer att slå sönder det. Samtidigt så såg man att medarbetarna levererade bättre verksamhet än man någonsin hade gjort. Beror det på att de helt enkelt har en större frihet i att själva styra sitt arbete på dagarna? Det här kanske vi behöver ha i åtanke. En grundläggande komponent i motivation är ju en känsla av självbestämmande. För många medarbetare i verksamheter har det medfört en ökad frihetskänsla, att själv få lägga upp sitt arbete. Med det kommer, i alla fall initialt, en ökad motivation för många. De som kanske känt sig för styrda och kontrollerade på sina fysiska arbetsplatser, känner nu helt plötsligt en frihet som påverkar positivt. Men i förlängningen har de kanske också en ökad frihet att börja titta i platsannonser och se alternativa karriärvägar.

Robert Cloarec: Professionell isolering kan ju då ett tag vara en fördel för att man får lite lugn och ro att producera det man håller på med helt enkelt. Kan det här relateras till ökad användning av aktivitetsbaserade kontor eller kontorslandskap?

Stefan Söderfjäll: Ett av de största produktionsbortfallen i verksamheter idag, det är att vi blir störda av våra kolleger, chefer och medarbetare. Naturligtvis tillför chefer och kolleger och medarbetare väldigt mycket gott också, i form av sociala behov, att vi kan skratta och samarbeta. Men vi ska inte bortse ifrån att vi också stör varandra. Med hemarbetet får vi mycket större möjligheter, för många ska jag säga, inte för alla. Det dyker upp nya utmaningar. Nu ska vi konkurrera med våra partners och våra barn om ytor i vårt hem för att kunna sitta ostört. För ganska många tror jag det kanske varit en befrielse delvis att slippa de kontorslandskapsliknande arbetsmiljöerna. Nu kan jag sitta i mitt hem, även om det är i ett sovrum, så sitter jag åtminstone ostört.

Robert Cloarec: Men vad är det som gör att engagemanget kanske minskar, vad är risken med att man sitter hemma?

Stefan Söderfjäll: Man brukar i motivationsforskningen säga att vår motivation är en produkt av många saker, inte minst är den en produkt av att vi känner oss kompetenta och dugliga, att vi känner någon form av självbestämmande och valfrihet i det vi gör och slutligen att vi känner samhörighet och har goda relationer med andra. När vi då känner kompetens, autonomi och samhörighet, då tenderar vi att utveckla ett högre engagemang för det vi tillfälligt ägnar oss åt. Men den sociala biten, den tror jag är den stora flaskhalsen för att bevara motivationen när vi jobbar på distans. Zoom och Teams i all ära, det är inte samma sak som att få ta en kollega i hand, få sitta runt ett bord och höra sorlet. Det tror jag jättemånga människor saknar faktiskt.

Robert Cloarec: Det jag kan sakna personligen är det här bollandet av idéer. Man får information om vad som händer i omvärlden, vad andra håller på med, en sorts input till det man själv håller på med.

Stefan Söderfjäll: Vi är ju sociala varelser, så utöver att vi kan bolla idéer med andra människor, vilket är jätteviktigt, för det ger oss perspektiv och vi får lite nya tankar, så är en väsentlig del av hela vårt identitetsskapande att säkra tillhörighet i relevanta grupperingar.

Robert Cloarec: Vi jobbar med processer och beteenden i normalt arbetsliv. När man jobbar på distans, hur påverkas processer och beteenden och vilka är de viktigaste förändringarna som du ser det?

Stefan Söderfjäll: Här blir det jäkligt personlighetsbundet. Om du har personer som i sin personlighet ligger relativt högt på personlighetsegenskapen samvetsgrannhet, en av de fem övergripande personlighetsdimensioner som forskare har identifierat. För de personerna kommer det antagligen gå ganska smidigt, för de kommer att etablera en struktur, hur de ska organisera sin arbetsvardag, även om de inte har formella scheman eller mötesrum eller den normala strukturen som en arbetsplats tillhandahåller. De kommer att ha ganska god förmåga att själv organisera sin tillvaro. Sen har vi de här personerna som då är lite mer impulsstyrda, jag själv tillhör den kategorin. Här kan det ju bli till ett stressmoment när vi nu helt plötsligt behöver organisera oss, vilket kan leda till stress och att vi tappar lusten för det här. Då tänker jag, att få hjälp att etablera någon form av struktur, genom att man har återkommande möten exempelvis, digitalt, där man pratar om vad man gjort under dagen, vad har vi för mål för eftermiddagen osv., det tror jag kan bli väldigt viktigt. Risken är annars att man far iväg i sådant som inte handlar om att utföra arbetsuppgifterna, för att du har störmoment som en tv som bara ligger där och väntar på att leverera en ny serie på Netflix, eller mobiltelefonen som skulle kunna föra dig till ett samtal med en god vän. De som redan har det här naturligt i sig, de kommer att fixa det här. De gör det väldigt väl redan nu. Men de som behöver lite stöttning, de kan behöva hjälp med att etablera typ checklistor, hur planerar jag för en dag. Den enskilda metod som i forskningen har visat sig ha allra bäst effekt på individuella och kollektiva prestationer, det är en metodik hämtad från amerikanska flygvapnet, som heter After-action reviews. Den bygger på att du sitter med dina medarbetare och berättar om, det här har jag försökt uppnå idag, så här har det gått för mig, de här problemen har jag stött på, det här har gått bra och här behöver jag göra förändringar. I ett sådant samtal kan du få tips och idéer från dina arbetskamrater. Den typen av metodik är ju egentligen så fantastiskt enkel, för vem som helst kan nyttja den. Detta till trots, är det väldigt få som gör det. Men forskningen visar att, framför allt i arbetslag, effekterna är ganska påtagliga. Vi pratar om effektstorlekar i genomsnitt på uppemot 30-40 procent, när arbetsgrupper börjar jobba systematiskt med After-action reviews. Effekten är nästan lika god på individnivå, om en grupp enskilda individer sitter och strukturerat reflekterar kring vad man har gjort. Det här kan du göra lika väl i ett videomöte som i ett fysiskt möte.

Robert Cloarec: Hur ofta ska man ha debriefing, eller After-action reviews, en gång i veckan eller ska man göra det systematiskt?

Stefan Söderfjäll: Allt motivationsfrämjande arbete behöver vi göra mycket mer regelbundet än vad vi gör. Vi har en många gånger naiv föreställning om att det räcker med en gång per år eller halvår. Att vi har utvärderingar och uppföljningar en gång per halvår eller år och medarbetarsamtal en gång per år eller halvår. Det är på tok för glest. Vi behöver ha mycket, mycket tätare kontaktytor, där vi pratar om vad målet är för kommande arbetsvecka eller kanske ännu tätare ibland. Också uppföljning, hur har det gått, vilka framsteg har jag gjort, vad har gått bra eller dåligt, vad behöver jag hjälp med osv. Det finns en hel del jättebra praktisk kunskap och verktyg att hämta från exempelvis mjukvarubranschen, som jobbar med agila projektledningsmetoder, där de har byggt upp hela arbetssätt helt och hållet anpassade för den här typen av kontinuerlig mål- och uppföljningsprocess.

Robert Cloarec: Kollektiv intelligens är också ett begrepp som stöttar det, men då behöver man vara ett kollektiv för att främja den kollektiva intelligensen.

Stefan Söderfjäll: Ja, absolut. Philip Runsten känner jag ju och har haft förmånen att träffa och föreläsa på olika konferenser med och vi har pratat om våra respektive infallsvinklar. Philip lyssnade på mig när vi var ute och pratade om After-action reviews. Då sa han, det du beskriver är ett praktiskt verktyg för att främja kollektiv intelligens. Och det är precis det det är.

Robert Cloarec: För oss statsanställda är det viktigt att den statliga värdegrunden lever i alla verksamheter. Och nyckelorden som jag ser det är saklighet och opartiskhet. Hur tror du att arbete med det som grund påverkas av distansarbete? Vad är riskerna där?

Stefan Söderfjäll: Alla värderingar, alla ledstjärnor, är ju per definition tolkningsbara och vi hamnar regelbundet i situationer där vi behöver använda ett värdeord eller en utgångspunkt för att reflektera kring, vad är rätt sätt att göra här. Ett sätt att förhålla sig till de specifika situationer som nästan aldrig har ett glasklart facit på vad som är rätt att göra, det är att få en möjlighet att dryfta med kolleger. Vad tänker ni utifrån värderingen demokrati eller saklighet eller vad vi nu har för utgångspunkt? Hur skulle ni värdera den här situationen? Det är klart, ju mer vi jobbar som solitärer, desto mindre tar vi potentiellt bort den möjligheten till kollektiv reflektion kring de styrprinciper och värdeord som vi ska jobba utifrån. Där kan det möjligen finnas en risk för att man bryter upp och tolkar på väldigt många olika sätt.

Robert Cloarec: Men vad kan arbetsgivarna göra för att säkra just att den statliga värdegrunden lever och tillämpas på distans?

Stefan Söderfjäll: Medarbetare och chefer i verksamheten får lyfta konkreta situationer, till exempel på teams- eller zoommöten. Det här var jag med om i förmiddags, där situationen uppstod. Jag visste inte riktigt hur jag skulle hantera den, alltså lyfta dilemmasituationer och svåra situationer. Och ha en gemensam reflektion. Kan vi inte ses fysiskt och reflektera, kan vi göra det digitalt. Vissa fördelar kan det vara med att göra det digitalt, för vi kan dessutom skriva samtidigt, alla våra tankar och funderingar, i ett chattfönster. Vi kan dokumentera och behålla dialogen vi haft på ett väldigt smidigt sätt, så att jag kan gå tillbaks och titta på chattkonversationen vi har haft. Kanske kan den fungera som en reminder nästa gång jag hamnar i en liknande situation.

Robert Cloarec :Det gäller att fånga upp den verklighet man befinner sig i, de situationer och dilemman som uppstår, att prata med varandra om sitt arbete och sina arbetsuppgifter, absolut.

Stefan Söderfjäll: Jag skrev en bok om medarbetarskap tillsammans med en kollega som kom ut i våras. Med anledning av det så var det ett konsultbolag som hörde av sig och frågade: kan vi få utveckla ett spel som bygger på den boken? Ja, det lät ju spännande. Så jag testade att spela det spelet och det innehåller olika dilemmasituationer som man ställs inför. När jag läste upp det här så tänkte jag, det här är ju larvigt, det kan man bara ha ett enda svar på. Vi testade att spela det i grupp och fann då snabbt att även de till synes ganska enkla problemställningar man möter, så lik förbaskat, när man är en fyra fem personer som sitter och ska presentera, så här tycker jag du ska hantera det, så märker du att det är olika uppfattningar.

Robert Cloarec: Det finns många saker man tror är alldeles självklara för mig, men när man testar med andra, så var det kanske inte så självklart.

Stefan Söderfjäll: Exakt, och vi tror ofta att vi har samma uppfattning kring det. I en organisation som har befintliga värdeord, att aktivt jobba med olika problemsituationer. De behöver ju inte hämta det från ett spel eller någonting, de möter det här varje dag. Så kan man lägga olika perspektiv på bordet och se på vilka olika sätt man kan förhålla sig till problemet.

Robert Cloarec: Du talar mycket om ett tydligt och närvarande lederskap, men betyder det då att det är kört för en introvert, reultatinriktad chef?

Stefan Söderfjäll: Absolut inte. Ledarskap handlar ju i mångt och mycket om att säkerställa att människor har klart för sig vad vi ska göra, vilka mål vi ska nå, vad verksamhetens syfte är osv. Och sen att på olika sätt påverka. En person kan ju påverka exempelvis genom att visa med egen handling. En introvert person behöver ju för den skull inte vara en dålig samtalspartner och coach och lyssnare, utan kan tvärtom vara en väldigt god lyssnare som är bra på att få medarbetarna att känna engagemang. Det jag tror är en utmaning för ledare, det är om man tror att det kommer att lösa sig om man släpper medarbetarna fria. Det kan lösa sig i vissa fall om du har väldigt drivna medarbetare. Men man har testat det här med självstyrande team i många, många olika sammanhang och under lång tid. Det man kan konstatera är att det är ingen underlösning på organisatoriska problem, utan väldigt ofta så går det helt galet på tok. Jag brukar då säga, ledarlösa team kan möjligen fungera men ledarskapslösa team kommer aldrig att fungera. Har vi då individer som själva kan axla ledarskapsfunktioner i ett team, då kommer vi få det att fungera. Men i många arbetsgrupper och på avdelningar där den formella ledaren abdikerar, eller slukas upp av administration och möten, då kommer det bara att bli ett vakuum, som medför mer dysfunktionella, destruktiva konsekvenser än ett aktivt destruktivt ledarskap.

Robert Cloarec: Den risken ökar ju när man jobbar på distans. Rätt ledarskap är en viktig del i lösningen.

Stefan Söderfjäll: Den modell som ligger till grund för mest forskning och som fått mest konsekvens avseende vad som fungerar väl när man utövar ledarskap, den går under namnet Full-range leadership model. Den beskriver olika kluster av beteenden eller aktiviteter som du som ledare behöver behärska för att kunna påverka medarbetare mot uppsatta mål. Grovt sett kan man dela in det i tre kluster av viktiga beteenden. Den ena handlar om att hantera avvikelser, dvs. det händer ju hela tiden att människor gör fel och misstag. Det kan vara både medvetna avvikelser där man slarvar medvetet eller beter sig illa. Men så har du den stora mängden oavsiktliga avvikelser. En viktig del i ledarskapet är att hantera avvikelser på ett konstruktivt sätt, där den som beter sig illa får förståelse för att så får vi inte göra här och får hjälp att anpassa sig. Den som gör oavsiktliga avvikelser får känna, att här får jag stöttning att reflektera över avvikelserna och dra lärdom av dem. Så avsätt tid, oavsett om det är fysiskt eller digitalt, till att prata om avvikelser och dra lärdom av dem. Den andra komponenten kallas för villkorligt förstärkande ledarskap, fritt översatt från Contingent reward, alltså villkorligt belönande eller villkorligt förstärkande. Den handlar helt enkelt om att tydliggöra villkoren mellan ledare och medarbetare. De förväntningar som jag har på dig, att du ska leverera i termer av resultat och arbetsprestationer och beteenden, normer, arbetstider eller vad det nu kan vara. Och det här kan du förvänta dig i gengäld i termer av lön, arbetsresurser, mandat osv. Att aktivt jobba med att verkligen tillhandahålla och förstärka de beteenden som medarbetare uppvisar som är i linje med förväntningarna. Den tredje kategorin kallas för transformerande ledarskap, och den är väl den stora utmaningen i digitala forum. Den handlar mer om känslomässig, emotionell påverkanskraft. Man visar att man är ett gott föredöme, att man är entusiasmerande och skapar medvetenhet kring verksamhetens visioner och grundläggande varför. Att man stimulerar till nytänkande och kreativitet. Att man vädjar till medarbetare att våga ifrågasätta allt och våga ifrågasätta de beslut som fattas. Väldigt mycket utveckling.

Robert Cloarec: Främja att folk kommer med idéer och tankar.

Stefan Söderfjäll: Exakt, inte slå ner på dem som kommer och kanske framför allt när man själv blir utmanad. När en medarbetare ifrågasätter om det verkligen är rätt punkt att ha på det här mötet. Det är klart att om jag som chef lyft in en punkt på dagordningen, och så blir den ifrågasatt, då är det lätt att jag går i försvar. Men ett transformerande ledarskap går inte i försvar, utan då säger den, vad bra att du ifrågasätter den här punkten, berätta mer hur du tänker dig. Då kanske det visar sig, ja, medarbetaren har ju alldeles rätt, den här punkten hör hemma bättre på ett annat möte. Så, den attityden. Slutligen att du är väldigt aktiv och följer upp medarbetarna, fråga, fånga upp, hur mår du just nu, hur är det med motivationen, vilka hinder möter du? Coacha och stötta medarbetare att själva hantera en del av hindren, men ibland som arbetsgivarrepresentant kliva in: nej, men vi tar bort de här arbetsmomenten, det kan vi lika gärna lägga på en administratör, så lägger du fokus på det här.

Robert Cloarec: Det kräver också ett välkomponerat team med olika kompetenser, där man har nytta av varandras kompetenser, för att kunna utvecklas. Då är vi tillbaks: hur får man den kollektiva intelligensen att leva just i ledarskapsarbetet?

Stefan Söderfjäll: Man startar med att ha en medvetenhet om dem och förstå att det här är kompetenser som är utvecklingsbara och viktiga för att vi ska få det att fungera. Sen regelbundet då i grupper, med hjälp av exempelvis After-action reviews, titta på hur vi har samarbetat och löst våra problem under den gångna arbetsveckan eller under det här mötet. Är det någonting som vi har tappat under det här mötet? Är det någon roll, eller någon funktion som skulle behöva ha fullgjorts under mötet? Det kan till exempel vara att man konstaterar, vi borde haft någon som tog rollen som djävulens advokat under mötet, vi rusade lite snabbt fram på en lösning. Den kanske vi ska låta gå runt i gruppen kommande möten, så vi har nån som faktiskt kritiskt utmanar våra beslut innan vi fattar dem. Med en tät reflektion blir det inget vattentätt tillvägagångssätt, men det blir åtminstone en möjlighet att relativt regelbundet kunna fånga upp avvikelser och potentiella förbättringsområden, som man kan bygga vidare på.

Robert Cloarec: Jag tänkte ta upp några snabba, förhoppningsvis mer konkreta frågor. Vi får se om de är konkreta, pratar man med forskare så är aldrig något konkret, eller hur?

Stefan Söderfjäll: Så är det.

Robert Cloarec: Vad har störst betydelse för hur det fungerar för en medarbetare att göra jobbet utanför kontoret, är det åldern eller personligheten?

Stefan Söderfjäll: Personligheten.

Robert Cloarec:Administrativa eller utredande arbetsuppgifter?

Stefan Söderfjäll: Utredande uppgifter, i den mån du är en person med god förmåga att driva ditt eget beteende och har mycket eget driv. Administrativa uppgifter om du har ett stort behov av struktur, ordning och reda, att de uppgifterna kommer att vara lite mindre krävande i det avseendet att du behöver sätta din egen struktur.

Robert Cloarec: Teoretisk kompetens eller lång erfarenhet?

Stefan Söderfjäll: Ja, lång erfarenhet skulle jag nog gissa har större betydelse om du ska få det att funka hemifrån.

Robert Cloarec: Rutin eller omväxling?

Stefan Söderfjäll: Även om jag är en person som själv trivs med mycket omväxling, måste jag ändå säga att jag tror att rutin i det långa loppet är vad som gör att vi får det att fungera och det som kanske håller oss friska också när vi ska jobba hemifrån.

Robert Cloarec: Gemensamma regelverk i organisationen eller anpassade, individuella förutsättningar?

Stefan Söderfjäll: Principiellt säger jag att, om vi ska behålla motivation hos medarbetare så är det klart att i den mån vi har möjlighet att göra vissa individuella anpassningar så kommer det att vara klart överlägset. Om vi ska kunna bevara en gemensam verksamhet där det är möjligt att prata om en gemensam organisation, så måste det ändå finnas vissa saker som är gemensamma. Det här är nog ett exempel på att det nödvändigtvis blir ett hybridsvar på det här. Vi behöver båda delarna.

Robert Cloarec: Vad är ditt bästa tips till lyssnarna så här i början av året? Hur kommer det att se ut, vad tror du? Hur ska man som medarbetare eller ledare ta sig an det nya jobbåret 2021?

Stefan Söderfjäll: Jag tycker man ska ta sig an det nya jobbåret med tillförsikt och optimism, faktiskt. Jag tycker att man ska aktivt jobba med att försöka prata med varandra om önskvärda, positiva framtidstillstånd. Det är så lätt att vi drunknar i tillvaron som den är just nu, under rådande tillstånd. Hjälps åt att måla upp positiva framtidsbilder. Som det är nu, kommer det inte vara för all framtid. Prata om det, avsätt tid till att prata om det. Jag tror det är extremt viktigt. Vi får inte underskatta det. Det behöver inte resultera i nedtecknade målbeskrivningar. Ta fem minuter någon gång i veckan och bara prata om positiva framtidsbilder. Det finns till och med forskning som visar att bara den enkla aktiviteten är välgörande för vårt välbefinnande och som faktiskt också påverkar vår motivation. En annan sak är att göra en ordentlig kartläggning av vad det faktiskt är som vi har lärt oss under den här perioden, som vi kan ta med oss när tillvaron återgår lite grand till det normala. Jag ser inte att det är optimalt att eftersträva att vi ska återgå till 100 procents närvaro på våra fysiska arbetsplatser. Förhoppningsvis kan vi återgå till hybridvarianter, där vi delvis är på våra arbetsplatser och delvis har flexibel möjlighet att jobba från andra håll och kanter. Ta tillfället i akt nu och fundera på vad som faktiskt har blivit bättre med det här sättet att jobba som vi ska bevara. Så att vi inte bara tänker att vi sen ska återgå till precis som det var, utan ta den möjligheten nu och fundera på det. Slutligen tänker jag, kom ihåg behovet av mänsklig samvaro och goda relationer. Om det inte går att träffas fysiskt, glöm inte bort att det är bättre att vi ser varandra på en datorskärm än att vi inte ser varandra överhuvudtaget. Ta er tid och ha de sociala aktiviteterna även digitalt. Jag har i min nära familj en dotter som nyss har flyttat hemifrån, ganska långt hemifrån, 120 mil, och fick börja sitt nya jobb inom telemarketing med att sitta hemma. Så hon känner i stort sett ingen i den nya staden och hon får inte träffa sina arbetskamrater på dagarna.

Robert Cloarec: Det där är ju speciellt ett problem för nyanställda som inte får träffa sina arbetskamrater, ledning osv.

Stefan Söderfjäll: Det är jättetufft. Det handlar jättemycket om att försöka peppa henne. Hon är ju långtifrån ensam om att vara i den här situationen. Hon har tack och lov kommit till en arbetsgivare som verkligen tar det här på allvar. Det är ett medskick till alla arbetsgivare, ta det på största allvar. Annars kommer ni snart förlora de medarbetarna. Så avsätt tid. Även om ni vill att de ska vara produktiva 8 timmar om dagen eller vad det nu kan vara, så lägg bort det. Låt dem vara produktiva 5 timmar om dagen och så har ni andra aktiviteter, som bara handlar om att se till att ha social samvaro. Det som du får i fikarumssnacket normalt sett annars. Jag tror det kommer att vara en investering som betalar tillbaka sig jättemycket.

Robert Cloarec: Då börjar det bli dags att avrunda Stefan. Vi har idag pratat om engagemang och lojalitet när vi inte jobbar på plats på kontoret och när vi inte ses. Vi har pratat mycket om ledarskap, den kollektiva intelligensen och teamarbetet. Stort tack till dig Stefan för att du ville vara med oss här idag och dela med sig av din kunskap, dina tankar och dina erfarenheter. Innan jag släpper iväg er, skulle jag vilja ställa en sista fråga. Nämn en sak, en poäng, du vill att vi tar med oss. Det kan vara något vi redan sagt och vill förstärka, eller något helt nytt.
Stefan Söderfjäll: Jag vill att ni ska ta med er begreppet After-action reviews. Försök få till, oavsett vilken verksamhet ni bedriver och håller på med, få till regelbundna strukturerade reflektionssamtal, där syftet ska vara att lära och utvecklas tillsammans. Det vill jag att ni ska ta med er.

Robert Cloarec: Tack ska du ha. Och tack till dig som lyssnat. Om du har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på webb@arbetsgivarverket.se. Mitt namn är Robert CloarecCloarec. Vi hörs snart igen. Hej då.


Stefan Söderfjäll: Hej då. Tack så mycket.