ARBETSGIVARPODDEN 41: Att leda på distans, transkribering

Transkribering av ARBETSGIVARPODDEN 41: Att leda på distans.

Robert Cloarec: Hej och varmt välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Med podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Robert Cloarec och med mig idag har jag två gäster som deltar på distans. Marie Westerlund som är HR-chef på Specialpedagogiska skolmyndigheten, hej Marie!

Marie Westerlund: Hej!

Robert Cloarec: Och Annie Lundberg som är HR-chef på Vinnova. Hej Annie!

Annie Lundberg: Hej!

Robert Cloarec: Kul att ha er med och varmt välkomna till Arbetsgivarpodden. I dagens podd ska vi prata om att leda på distans. Något som många blivit varse den senaste tiden, men som även har funnits länge, bland annat hos er. Och Marie, du kan väl börja med vad utgångspunkten för att leda på distans är för er del.
Marie Westerlund: Vi är ju då Specialpedagogiska skolmyndigheten. Vi har ett väldigt långt namn så man kan också förkorta oss till SPSM, vi får väl se vad vi kommer att använda här under podden. Vi finns ju utspridda över hela landet, från Malmö i söder till Luleå i norr, och vi finns på 20 orter, 1 200 medarbetare och lite drygt hälften av dem har sina chefer eller kollegor på distans. Vår verksamhet är ju att vi är statens samlade specialpedagogiska stöd och det är för att barn och elever oavsett funktionsförmåga ska få förutsättning att nå målen för sin utbildning. I vår verksamhet är det egentligen bara om man jobbar inom skolan som man har sin närmaste chef på plats. Annars är vi chefer på distans.

Robert Cloarec: Och ni sitter … hur många är ni på huvudkontoret?

Marie Westerlund: Det finns i Härnösand och vi är lite drygt 50 personer som sitter där. Annars har vi också verksamhet i Örebro, Stockholm som är förknippat till huvudkontoret, plus att vi sitter utspridda på de andra orterna. Jag själv som HR-chef har mina medarbetare utspridda på fyra olika orter till exempel.
Robert Cloarec: Annie, hur har ni organiserat er på Vinnova, vad har du för distansbild så att säga?
Annie Lundberg: På Vinnova, som är en förkortning av Sveriges innovationsmyndighet, så har vi … vårt uppdrag är att stärka Sveriges innovationsförmåga och bidra till hållbar tillväxt och innovativ kraft i en hållbar värld, så har vi organiserat oss i aktivitetsbaserade kontor och vi brukar få höra att det är väldigt anpassat efter vår verksamhet. Vi är drygt 200 anställda, varav 25 chefer och några få utlandsstationerade, ca 4 stycken. Men framförallt är det vår verksamhet som har erfarenhet av att samla på distans, och verksamhetsutövandet. I övrigt så har vi likheter med distansarbete genom aktivitetsbaserade kontor, men vi är samlade på ett annat sätt än Maries myndighet.

Robert Cloarec: Marie, hur länge har SPSM jobbat med att leda på distans, har det alltid varit en del av myndighetens verksamhet?

Marie Westerlund: Ja, men vi bildades 2008 av flera ingående myndigheter och sedan dess har vi jobbat på distans. I den del som jag tillhörde tidigare så jobbade jag med videokonferenser sedan 2006. Det har vi tidigt jobbat med. Och sedan gick vi över till det som heter Lync och Skype någon gång 2010-2012, så vi har verkligen länge jobbat med verktygen, men också varit chefer på distans. Sedan gjorde vi en stor organisationsförändring för ungefär ett år sedan, som medförde att ännu fler fick sina chefer på distans. Vi gick från en regional organisering till en nationell organisering, fast vi fortfarande finns spridda på de här drygt 20 orterna. Så det har medfört att ännu fler har fått sin chef på distans.

Robert Cloarec: Intressant, det får du berätta mer om snart. Annie, på Vinnova, hur länge har ni jobbat med den modellen ni har nu, med viss ledning på distans.

Annie Lundberg: Egentligen i skarpt läge då i och med corona-situationen, för samtliga medarbetare fick gå hem och jobba hemifrån. Sedan, aktivitetsbaserat har vi jobbat i flera år. Och vi har haft utlandsstationerade också under den här tiden, i flera år.

Robert Cloarec: Har det skett några förändringar med det här reguljära arbetet att leda på distans med anledning av coronapandemin? Har det blivit annorlunda eller tycker ni att ni har kunnat rulla på med det sättet att jobba på distans även under den här tiden? Har något blivit annorlunda?
Marie Westerlund: Vi har ju lång erfarenhet som ni förstår av att jobba på det här sättet, men det blir ju ändå lite andra förutsättningar när helt plötsligt de här 600 personerna i princip jobbar hemifrån. Även om vi har stor vana med verktygen och så, så har vi också fått ta andra kliv i samband med det här sättet att arbeta. Men i grunden har det känts tryggt för att vi är vana.

Robert Cloarec: Vad säger du Annie?

Annie Lundberg: Jo, men det har väl kanske blivit lite tydligare. Det är ju en dimension av också att det är en distans under en kris kan man väl säga. Så det har påverkat oss. Vi är vana att ställa om och vi har bra teknik i grunden. Det som man kan se är att det har blivit en enorm kompetenshöjning bara genom att använda tekniken hemifrån. Så där ser vi stor skillnad.

Marie Westerlund: Vi har ju också utvecklat vårt arbetssätt genom att vi använder distansverktygen även i vår kärnverksamhet, till exempel i vår rådgivning, så när det finns möjlighet att genomföra den så har vi gjort den via digitala verktyg.

Robert Cloarec: Det här är alltså exempel på en utveckling som har orsakats av pandemin. Har ni några andra förändringar som ni ser i relation till medarbetarna som har varit specifika, positiva eller eventuellt negativa, i samband med den här resan under våren och sommaren?

Marie Westerlund: Ja, vi har nu före semestrarna genomfört samtal med alla medarbetarna som har jobbat hemifrån. Det har respektive chef gjort så vi har inte, än så länge, sammanställt ett stort resultat på myndigheten, så jag kan bara se till mina medarbetare. Och visst har det varit utmanande att sitta hemma, det beror helt på vilken situation man har, socialt och så där, men det finns också saker som har blivit positiva. Att vi har ännu tätare uppföljningar, vi har hittat sätt att hjälpa varandra på olika sätt. Att se varandra i vardagen lite oftare än vad vi haft som grupper tidigare. Skype-fika och annat, och hitta sociala former för att ses eller ha lite koll helt enkelt på hur vi mår och vad vi behöver ha stöd i.
Robert Cloarec: Vad säger du, Annie?

Annie Lundberg: Jag instämmer med Marie. Många utmaningar så klart, speciellt inledningsvis upplevdes det vara lite tuffare, tills vi insåg att många av våra dagliga rutiner var ungefär som vanligt fast lite mer accentuerat. Att känna sig viktig som medarbetare och utgå från vanliga rutiner och förstärka dem. Så vi har jobbat mycket med enkäter, mycket dialog, dialog, dialog. Att cheferna har samtal med medarbetarna. Teams/Chatter checka in för dagen, säga hej då och checka ut. Avdelningsmöten, att vidhålla dem men ställa om, och medarbetarsamtal och så. Möjligheterna är just det jag var inne på med kompetensutveckling, i våra verktyg, i det digitala, i att kunna facilitera på distans, hålla möten. Det finns många möjligheter att utveckla så sett, och ibland har forumen gjort det till och med lite bättre de här stunderna man ses, att använda de medel som finns, det här med att fördela ordet och mångfaldsaspekter och många saker. Så svar på frågan: utmaningar, men jättemånga möjligheter också.

Robert Cloarec: Så ska vi gå över till ett specifikt tema, och det är hur man på distans som ledare och chef skapar och behåller den sociala gemenskapen och samhörigheten, men också hur man bygger och skapar en bra struktur för kunskapsöverföring och erfarenhetsutbyte med just den sociala dimensionen. Ni har ju touchat det redan lite grann.
Marie, vad säger du? Hur jobbar ni för att skapa och behålla en social gemenskap och samhörighet när chefen och medarbetarna befinner sig på olika platser? Nu är det ju speciellt med corona, men även i er reguljära verksamhet normalt sett.

Marie Westerlund: När man tittar på vår normala vardag så är grunderna att man behöver ha både forum och former för kommunikation. Det är jätteviktigt. Att man har strukturer och olika former och bestämmer hur ofta man ska ha möten, i vilka grupperingar man ska ha möten, i vilka kanaler ska vi ha olika typer av möten och avstämningar. Så jag tror att just det här med att skapa forum och former för kommunikation, det är liksom grundpelarna, och sedan får man bygga på det här med att ha tydliga uppdrag och tillit till medarbetarna och deras kompetens. För oss är det väldigt mycket de där fyra delarna som är grundpelare för att få vardagen att hänga ihop helt enkelt.

Robert Cloarec: Hur ser det ut hos er Annie? Har ni några rutiner och former och kanaler för just den sociala samhörigheten och att stärka den.

Annie Lundberg: Jag instämmer i det här med forum och former. Vi tar vid på just våra vanliga forum egentligen, fikan, möten, medarbetarsamtal, men i nytt format. Digitalt helt enkelt, och då skapa dagliga rutiner utifrån det. Till exempel fikat, hur gör man det på distans? Jo, man kanske delar en kaffekopp eller sitter tillsammans i videochatt helt enkelt. Avdelningsmöten går ju också väldigt bra att genomföra, man samlas i forum. Och övriga former likaså, och just det här informella är ju det viktiga. Att få en insyn i allas vardag så att säga. Så man ska inte underskatta det här med bilder hemifrån med kaffekoppar, anekdoter och säga hej och så. Det har varit jätteviktigt ser vi.

Robert Cloarec: Ser ni den här sociala gemenskapen och främjandet av den som viktigt för verksamheten och kvaliteten i arbetet. Vad säger du, Annie?

Annie Lundberg: Ja, jag skulle säga att det är grundläggande och det är vad Vinnova står för i mångt och mycket. Det aktivitetsbaserade gör ju också att möten är väldigt väsentligt, och det är ändamålsenligt med lokalerna. Så att fortsätta med det bäddar för en viss trivsel och mer informella avstämningar, underlättar egna initiativ till tvärmöten skulle jag säga, gynnar verkligen verksamheten och kreativiteten och våra förutsättningar.

Robert Cloarec: Vad säger du, Marie?

Marie Westerlund: Nej, men jag kan instämma i det som du säger Annie, att det är viktiga förutsättningar att hitta de här formerna som bygger det sociala i vardagen. Och som jag sa tidigare, så även om vissa medarbetare har sin chef på plats så har man fortfarande kollegor på distans, så det är viktigt att hitta de här olika delarna, och hur har man en kontakt i vardagen. För oss har det utvecklats väldigt mycket utifrån att vi kan ta kontakt med varandra på Skype, telefon eller vilket media man nu väljer. Att man gör det ungefär lika naturligt som att gå ut och ropa i korridoren. Det är där någonstans som man har lyckats med det här sociala bygget tycker jag.

Robert Cloarec: Vad ser du, Annie, som utmaningar i ledarskapet på distans, är det kunskapsöverföring och erfarenhetsutbyte, hur tänker ni kring det mer operativt för att få det att fungera?

Annie Lundberg: Ja, jag tror jag håller fast vid former och forum för dialog är väldigt viktigt. Sedan när man tittar på erfarenhetsutbyte och kunskapsöverföring så kan det vara lätt att titta på det lätta så att säga, seminarier och utbildningar. Det kanske är det lätta att ställa om. Vi har exempel, och det är vi ju vana vid med webbutbildningar och annat sedan tidigare. Däremot det här icke-verbala i allt det här. Det går jättebra med forum och det går jättebra att mötas och ställa om utbildningar, fortsätta ha dialoger, men samtidigt finns det en utmaning för chefer att hinna ha tid att stämma av och fånga upp alla. Så blir det en större arbetsbelastning och man sitter upptagen i möten, så det spontana erfarenhetsutbytet att också få en överhörning i lokalerna, det är en utmaning. Nu behövs det då riggas lite mer formellt och strukturerat. Har man en bra grundstruktur och ett ledarskap och ett medarbetarskap att luta sig emot så finns det en stor anpassningsförmåga oavsett forum. Och det kan man se, att har man grunderna i tillit, dialoger, förmåga att kunna anpassa sig till situation och person och omdöme så ser vi att erfarenhetsutbytet och överföringen kan fungera väldigt bra.

Robert Cloarec: Annie, vad säger du, hur kan HR stötta cheferna i detta? Vilket stöd erbjuder ni på HR för att få till stånd det här med att leda på distans och de här kunskapsöverföringarna och sociala kontakterna och så vidare. Vilket stöd kan ni ge?

Annie Lundberg: På HR har vi ju ställt om och tittar på vad vi behöver anpassa. I mångt och mycket tycker jag grunderna för HR-arbetet i att stötta cheferna, identifiera utmaningar, arbetsmiljöarbetet, att utvärdera, det går alldeles utmärkt på distans. Det som cheferna signalerade inledningsvis var ju att det var en lite tuffare situation i och med att det också var en kris i samhället. Det blev en hel del frågor kring det och krisledning kan man säga. I övrigt så handlar det om att identifiera kompetensförsörjningsbehov. Behövs det extra digital kompetens? Nu ser vi snarare att det här arbetet verkligen har utvecklat kompetensen, och tekniken har funnits så att säga. Det handlar om att vara nära HR tror jag i ledarskapet. Att fortsätta de här dialogerna. När det händer saker och när man behöver titta på till exempel en kompetensinsats som är planerad, hur gör vi den på distans istället? Vi har också använt befintliga forum, förstärkt våra rutiner men anpassat dem efter de nya förutsättningarna.
Robert Cloarec: Marie, hur ser ni på den stora skillnaden i det här mellan ledarskap på distans och lokalt ledarskap? Hur det utvecklas och vilket stöd HR kan ge för att utveckla de här olika delarna.

Marie Westerlund: Ja, som jag sa, vi har ju jobbat i många år med att vara ledare på distans och vi har också, precis som du sa Annie, på senare år också uppdaterat vår styrfilosofi och så vidare, så vi har tillitsbaserad styrning och ledning som grund till exempel. Sedan har vi till det lagt en chefs- och ledarskapspolicy som bygger väldigt mycket på kommunikativt ledarskap, coachande ledarskap, så på något sätt har ju vi försökt bygga styrfilosofin och förväntningarna på cheferna som att vi också ska kunna vara ledare på distans, eftersom det är en grundförutsättning i vår verksamhet. Sedan har vi också ett chefs- och ledarskapsprogram sedan några år tillbaka och då är det här en del. Som jag beskrev så gjorde vi en stor organisationsförändring för drygt ett år sedan, som medförde att det var ganska många chefer som tidigare var mer regionalt baserade som nu blev nationellt baserade, och som inte hade haft den här förutsättningen i lika hög grad. Så vi har ju under 2019 aktualiserat de här frågorna igen, så vi har gått igenom olika delar som vi tycker är bra förutsättningar för det som vi har pratat om nu. En annan del som vi på HR har jobbat rätt mycket med är att vi har ett årshjul för samtal för chefer som också är en struktur, en ingång liksom. Man börjar med medarbetarsamtalet, där man självklart pratar utifrån mål för det kommande året. Vi har minst två uppföljande dialoger och sedan så avslutas årshjulet med en lönesättning, för de flesta i vår verksamhet, ett lönesättande samtal, men det här är också en sådan där HR-fråga som vi har hjälpt till att bygga, alltså strukturen, för att det ska finnas en bra grundstruktur. Sedan har ju alla chefer byggt på sina egna former och forum på det där, men det är ändå sådant som vi från HR har hjälpt till att stötta i verksamheten.

Robert Cloarec: Vad säger du Annie, finns det sammanhang eller tillfällen där man faktiskt behöver ses fysiskt? Har ni någon sorts ”clockwise” att ni verkligen har de här fysiska mötena regelbundet då och då?

Annie Lundberg: Ja, det där kan man ju fundera på. Vi har goda förutsättningar för att jobba på distans till skillnad från vissa verksamheter där man måste vara på plats. Jag ser, och det är väl frågorna kring när man börjar planera för återgång till det nya som komma skall, att det finns behov att ses. Framförallt det här kreativa tänkandet, att samlas som grupp och komma vidare. Vi har ju en väldigt teambaserad organisation som bygger på att röra sig mellan team. Jag har hört uttryck som: ”Vi skulle vilja samlas och ha papper och penna.” En whiteboard och kreativt kunna föra fram saker där. Och jag tror att det sätts på sin spets i den här blandsituationen vi kanske möter, att vi kan kombinera det digitalt sedan framöver med att ses i grupp. Hur gör man då för att involvera alla och så? Men det är klart att det icke-verbala spelar roll, och därför kan det vara viktigt. Och konkreta situationer är ju i vissa sammansättningar, det kan också vara så att i HR-jobbet och så, för våra samtal passar det bättre att ses och följa upp vissa arbetsmiljöaspekter.

Robert Cloarec: Vad säger du Marie, har ni något system där ni träffas typ regionalt eller nationellt? Har ni något stort årsmöte?

Marie Westerlund: Ja, vart tredje år träffas vi hela myndigheten på något som vi kallar för SPSM-dagar och det är jättetrevligt, men det är den gången var tredje år som vi ses allihop. Varje verksamhet har ju sin egen struktur, men jag håller med dig, Annie, om att vi har ju i grunden haft en struktur där vi träffas kanske fysiskt som vi då kallar det för, det blir ju internlingo, att man har fysiska träffar och träffar digitalt, men då ses vi kanske som på min enhet ett par gånger om året. Och då pratar man ju igenom vissa frågor, skapar plattform, genomför workshops, precis som du beskriver Annie. Man behöver också ses för att ibland stämma av och känna att man faktiskt rent i rummet förstår varandra. Jag tycker att vi har blivit bättre och bättre på det och särskilt under den här våren, när det har blivit ännu mer intensivt och alla medarbetare sitter och jobbar hemifrån. Men som sagt, jag tror ändå att vi i framtiden har ett behov av att träffas fysiskt. Kanske inte lika ofta dock, det kanske kommer bli mer utarbetat i vilka sammanhang vi tycker att det är värt att träffas. Det kommer att bli ett värde i att träffas på ett annat sätt än vi haft det nu.

Robert Cloarec: Till er båda: Vilka positiva effekter ser ni av det här med ledarskap på distans, finns det något generellt ni tycker är värt att lyfta fram?

Marie Westerlund: Det har positiva effekter utifrån att kunna vara en attraktiv arbetsgivare. Man behöver kanske inte flytta någon annanstans för att jobba på vår myndighet till exempel. Jag jobbar ju som ni förstår med mycket pedagogisk bakgrund, specialpedagoger, lärare, det känner ni alla till att det är en bristvara. Det finns en attraktivitet i det där som jag tror kan vara viktigt och en bra förutsättning för vår verksamhet i alla fall.

Robert Cloarec: Annie, vad säger du? Ser du några fördelar med att leda på distans?

Annie Lundberg: Jag ser många. Ur vårt myndighetsutövande också med hållbarhetsvärden, att realisera ambitionerna ur miljösynpunkt, att resa mindre, hitta nya likvärdiga sätt att mötas på istället. Framförallt det vi har sagt tidigare, kompetensutvecklingen i att jobba på det här sättet och då också bli mycket mer tillgängliga och kunna ställa om. Det blir effektivt på ett annat sätt när fler kan delta på distans. Både i verksamhetsutövandet mot våra intressenter och internt också för den delen. Så jag ser ett otroligt lärande i det här sättet. Både för myndigheten, i vårt verksamhetsutövande, internt och för mig själv som individ och övriga medarbetare.

Marie Westerlund: Jag tänker också som du sa, Annie, det är inte bara ledarskapet utan själva utövandet i verksamheten, att det är väldigt … att det ger bra förutsättningar. Och det har vi också känt av, särskilt den här våren, att vi verkligen har gjort förflyttningar, till exempel i hur vi möter andra skolhuvudmän och så. Vi har haft väldigt mycket mer personliga möten. Man har gärna åkt, alltså utifrån som du också sa Annie, miljöperspektiv och annat. Jag tror verkligen att vi också har fått en positiv utveckling och en förflyttning som vi kommer att ta med oss framöver och i det så ligger det också utifrån vår organisation att på olika sätt vara ledare på distans. Så vi behöver också jobba vidare med det och hitta bra former för det även fortsättningsvis.

Robert Cloarec: Nu tänkte jag att vi skulle övergå till att ni ska få ge några konkreta tips och råd till våra kära lyssnare. Marie, vilken är enligt dig den bästa formen för att skapa och behålla en social gemenskap när man inte befinner sig på samma plats? Finns det någon fysisk form som passar bra för den här distanskommunikationen så att säga?

Marie Westerlund: Vi har ju våra regelbundna avstämningar på olika sätt. Till exempel APT har ju jag på videokonferens, och har haft sedan jag blev chef 2014. Det vi utvecklat nu på slutet, som jag tror att vi kommer att ta med oss mycket mer, det är att vi för att få en bra dialog i APT också måste dela in oss mycket mer i grupper. Det har vi börjat göra den här våren och det är verkligen positivt, det kommer vi att fortsätta med. Att man liksom ger möjlighet till dialog och skapar forum för att man ska kunna föra dialog på det sättet.

Robert Cloarec: Så det är regelbundenheten och systematiken i dialogen helt enkelt.

Marie Westerlund: Ja.

Robert Cloarec: Annie, om man som chef har bra form för erfarenhetsutbyten när man har kontakt med sina medarbetare. Men om den inte finns på plats, vad gör man då för att skapa den?

Annie Lundberg: Den utmaningen hade vi tidigare när vi var aktivitetsbaserade. Hur hittar man varandra i lokalen ens? Dialogerna, hitta forumen, konstellationerna, bjuda in, involvera och så förstå vad man ska skära bort och inte göra, för att få fokus i arbetet och så. Så att använda det nya formatet och ta det stabila i grunderna i ledarskapet med dialogerna kommer man långt på.

Robert Cloarec: Marie, vilka ser du som de största utmaningarna, de så kallade trösklarna med att leda på distans? Hur kommer man över dem om man har en nyanställd som ska in i den här kulturen eller när ni bytte organisationsform. Vad var de största trösklarna för att få det att fungera?

Marie Westerlund: Ja, men jag tror lite grann att det är så. Till exempel är jag van att ha min chef nära och stämma av med den och bara gå ut och fånga den, så tror jag att man behöver hitta, som vi säger, de här formerna och att man som chef tar det ansvaret. Det handlar ju också om en teknikfråga.

Robert Cloarec: Då kommer vi in lite på den här tekniken med kommunikationen medarbetare emellan på distans med de olika metoderna. Kan man känna sig trygg i att man har en bra kommunikation, att man verkligen får fram nyanser och ser… jag menar nu ser vi ju varandra på bild just här och då kan man ju se leenden eller nickningar osv. men det är ju inte alltid som man ser det, som Marie nyss nämnde. Hur får man till den mer personliga relationen i det här så att man får fram nyanser?

Annie Lundberg: Den är jätteviktig, för att när jag jobbade tidigare på myndighet som hade regional spridning för 10-15 år sedan, då hade vi inte den här tekniken. Och jämför du så var det i mångt och mycket telefon eller mejl. Och det gjorde att det faktisk upplevdes som mer distans än vad jag tycker att det gör nu. Vi har ju ett Skype-liknande format, Teams. Man kan ha videokonferens och det är bilder och man kan chatta. De här nyanserna i att nicka och visa sig på video håller jag med Marie om. I början var det lite jobbigt, man ser sig själv, och sedan så har jag också märkt att när man har gått ifrån det till att inte ha video så saknar man den andra där som motpart. Att kunna se. För att det är en del som man snappar upp av det icke-verbala även om man får det i en fyrkantig form. Man ser ansiktsuttryck.

Robert Cloarec: Hur fångar man upp mellansnacket? För nu har man ju ett möte i video när alla är uppkopplade, men sedan när man stänger ner då är man ju för sig själv. Det är inte som när man är i ett sammanträdesrum, då går man ut och så är det eftersnack när man går ut från rummet. Hur fångar man upp de nyanserna där?

Marie Westerlund: Det har jag funderat på. Jag upplevde det själv som väldigt kantigt. Tack, hej, klick. Jag saknade det och … ja, hur gör man då? Då måste man vara mer aktiv och faktiskt införa det forumet. Till exempel kan vi ha eftersnack, eller inleda, ge utrymme för tid. Hej, hur mår du, vad befinner du dig i för situation? Också lägga in det här informella. Nu är det faktiskt bara fikastund, inget annat.

Annie Lundberg: Man får tänka lite mer strukturerat på det här med incheckning och utcheckning. Just det här att liksom börja ett möte med var jag befinner mig nu och var kommer jag ifrån, sitter jag hemma i min fåtölj? Och på samma sätt ge lite tid i slutet av mötet.

Robert Cloarec: En annan speciell relation som vi har upplevt här och som ni kanske har erfarenhet av, det är hur man skapar en sorts jämlikhet mellan dem som sitter tillsammans i ett rum och de som är med på distans, relationen dem emellan, för det kan upplevas som att de som sitter med i rummet äger mötet och de andra är mer åhörare så att säga. Hur hanterar ni de situationerna? Marie, det måste ju vara rätt vanligt för er att ni är spridda och några sitter tillsammans.

Marie Westerlund: Så är det. Och då är det viktigt att ha de här formerna för hur man går laget runt, hur man delar upp mötet för att skapa möjlighet till dialog. Att ha den typen av metoder med sig och kanske också vara genompratad med gruppen om hur vi gör, så att alla känner sig bekväma med att, ja till exempel gå laget runt i olika frågor. Och det behöver man också tänka på planeringsmässigt så att det finns tid för det, beroende på hur det ser ut.

Robert Cloarec: Annie, vilka är dina tre bästa tips för att lyckas med distansledarskap?

Annie Lundberg: Närvaro, involvering, delaktighet, dialog skulle jag vilja framhärda.

Robert Cloarec: Tack, det börjar bli dags att avrunda. Vi har idag pratat om att leda på distans och bland annat hur man som chef skapar och behåller den sociala gemenskapen och samhörigheten. Stort tack till er båda för att ni ville vara med i podden idag och dela med er av er kunskap, era tankar och erfarenheter. Men innan jag släpper iväg er skulle jag vilja ställa en sista fråga till er båda, nämligen en sak du vill att vi tar med oss. Det kan vara något du redan har sagt som du vill förstärka eller något helt nytt. Vad säger du Annie? Vad tycker du att vi som lyssnar ska ta med oss?

Annie Lundberg: Min största erfarenhet genom de här förutsättningarna och krisen är kris och utveckling, och att vi kan. Ställa om istället för in.

Robert Cloarec: Bra. Ställa om istället för in. Och vad säger du, Marie, vad vill du att vi tar med oss?

Marie Westerlund: För mig är det det här med struktur och former. Alltså, utifrån erfarenhet att leda på distans så är det grundpelarna för att man ska kunna jobba på bra och skapa bra förtroende för medarbetare och det arbete vi förväntas utföra.

Robert Cloarec: Tack för svaren och tack också till dig som lyssnat. Om du har frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på webb@arbetsgivarverket.se. Vi hörs snart igen. Hej då!