ARBETSGIVARPODDEN 39: Ett aktivt medarbetarskap, transkribering

Transkribering av ARBETSGIVARPODDEN 39: Ett aktivt medarbetarskap.

Robert Cloarec: Hej och varmt välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Med podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Robert Cloarec och med mig idag har jag två gäster på distans. Stefan Tengblad, professor i Human Resource Management, HRM, vid Göteborgs universitet. Hej Stefan!

Stefan Tengblad:
Hej, hej!

Robert Cloarec: Och Åsa Kälvegård, min kollega som är rådgivare på Arbetsgivarverket. Åsa är också den som har lett Arbetsgivarverkets arbete för aktivt medarbetarskap och framtagandet av webbutbildningen Medarbetarskap. Hej Åsa!

Åsa Kälvegård: Hej!

Robert Cloarec: Kul att ha er här och varmt välkomna båda två till podden. Idag ska vi alltså prata om medarbetarskap. Vad är det? Hur skapar vi som arbetsgivare förutsättningar för ett aktivt medarbetarskap? Finns det olika typer av medarbetarskap? Det är några av de frågor som jag hoppas att vi ska få svar på, men först vill jag säga stort grattis till Stefan. Stefan, du utnämndes ju i slutet av januari till Sveriges första professor i Human Resource Management, HRM, och förestår nu det nystartade Centrum för global human resource management, CGHRM, vid Göteborgs universitet. Grattis!

Stefan Tengblad: Tack så mycket! Det är ett roligt jobb jag har fått.

Robert Cloarec: Men vad är egentligen det här begreppet HRM, vad lägger du i det begreppet?

Stefan Tengblad: Det handlar ju egentligen om hur man hanterar relationen till alla människor som finns i organisationen. Och litegrann kan det ju vara, inte bara gentemot anställda, utan det kan vara frilansare, tillfälligt anställda, samarbetspartner som går in. Det händer ju rätt mycket inom arbetslivet då, men framförallt tänker vi oss personer som har fått en anställning och ska göra ett produktivt arbete och förhoppningsvis under en lång tidsperiod. Alla praktiker och aktiviteter runt den anställningsrelationen är Human Resource Management.

Robert Cloarec: Sedan har vi det här nya CGHRM, vilka är knutna dit och på vilket sätt, och vad är uppdraget?

Stefan Tengblad: Ja, CGHRM är en centrumbildning vid Göteborgs universitet som leds gemensamt av två institutioner på universitetet, dels institutionen för företagsekonomi och dels institutionen för sociologi och arbetsvetenskap. Så det är tvärvetenskapligt sammansatt. Och till organisationen finns det 14 partnerorganisationer.

Robert Cloarec: Vad ska ni forska om?

Stefan Tengblad: Ett huvudämne som vi studerar är hur HR-arbete i personalspecialisternas yrkesroll ser ut och hur den förändras av ny teknik. Idéer om hur man organiserar och leder och kanske också nu i förlängningen hur det har påverkat HR-arbetet i den kris vi har nu och som förmodligen kommer att hänga kvar i kanske ett eller flera år. Strategier kring Human Resource Management som man utvecklar och som är kopplade till organisationens uppdrag och strategi, och hur man länkar samman det till aktiviteter som stöder den övergripande implementeringen. Man tittar på olika organisationer hur man jobbar med det och hur HR kan spela en aktiv roll i utvecklandet av organisationens övergripande strategier.

Robert Cloarec: Till dagens tema, Stefan vad är medarbetarskap? Hur vill du formulera definitionen av medarbetarskap?

Stefan Tengblad: Hur den anställde hanterar relationen till sitt eget arbete. Inklusive relationen till den arbetsgivare man jobbar för, gentemot kollegor och kunder och brukare och hur man förhåller sig till sitt arbete kan man säga.

Robert Cloarec: Hur särskiljer du det från begrepp som självledarskap eller medledarskap?

Stefan Tengblad: Självledarskap och medledarskap, de är väl kanske lite mer avgränsade och fokuserade på en viss typ av medarbetarskap. I medarbetarskapet är man väldigt aktiv när det gäller beslutsfattande och initiativtagagande och man samarbetar väldigt mycket med sin chef. I självledarskap har gruppen ett stort ansvar att tillsammans lösa de problem som kan finnas på en arbetsplats.

Robert Cloarec: Åsa, Arbetsgivarverket jobbar ju mycket med begreppet medarbetarskap. Vad skulle du lägga in i begreppet aktivt medarbetarskap, för det använder vi ju mycket?

Åsa Kälvegård: Ja, precis. Till en början kan jag väl säga att jag tycker det stämmer väl överens med det som Stefan säger om hur man kan se på de här olika delbegreppen. Det vi har sagt att vi menar med ett aktivt medarbetarskap från Arbetsgivarverkets sida, det är att medarbetarna har och tar ansvar för sitt arbete och bidrar till verksamhetens utveckling. Och det förutsätter att man har engagerade ledare som styr med värderingar och mål. Så det tycker jag knyter an till hur Stefan beskrev de här begreppen. Vi brukar tänka att om alla vet vart vi ska och är överens om ungefär hur vi ska ta oss dit, så ökar chansen att vi når målet, och där spelar medarbetarskapet en stor roll. Man kan ju se det som en organisationsfilosofi eller ett förhållningssätt och då bygger ju det både på förtroende och ansvarsfördelning och engagemang. Sedan tycker jag att det är viktigt att komma ihåg att det här kanske inte är något som kommer från ingenstans som man ska implementera som någonting nytt. Utan som Stefan var inne på så är det här en relation och den relationen finns ju alltid där, sedan kan den hanteras och utvecklas på olika sätt. Och sedan tänker jag också kopplat till Arbetsgivarverket, i och med att vi är en arbetsgivarorganisation så har ju vi arbetsgivarpolitiken i fokus och i vårt uppdrag. Ledarskap, aktivt medarbetarskap, kompetens och så vidare. De hänger ju ihop de här sakerna. Det är sådant som är viktigt för arbetsmiljö och attraktivitet och alla de här sakerna påverkar varandra. Vikten av att det är en verksamhets- och situationsanpassning, om man nu pratar om vad man lägger i de här olika delbegreppen. Både ledarskapet och medarbetarskapet behöver anpassas till verksamheten och situationen, och då tänker jag att det är viktigt att man diskuterar i varje verksamhet: Vad lägger vi in i begreppet aktivt medarbetarskap? Eller i begreppet självledarskap eller medledarskap. Det viktigaste är kanske inte begreppet utan vad man lägger in i det.

Stefan Tengblad: Det är intressant det du säger hur vi har jobbat med det här, och vi har väl en viss fördel i Sverige med tanke på den tradition vi har inom industri och offentlig sektor att ha rätt aktiva medarbetare. De har ett visst ansvar och medinflytande i verksamhetens utveckling. Det är inte så hierarkiskt.

Åsa Kälvegård: Ja, och där har jag uppfattat att vi också jämfört med andra aktörer internationellt har en bredare syn på medarbetarskap. Där man internationellt sett kanske nöjer sig med att prata om medarbetare och engagemang.

Robert Cloarec: Har du någon kommentar till det här Stefan?

Stefan Tengblad: Ja, det stämmer väl, vi har en tradition med partssamarbete genom åren och det har skapat en arena för medarbetare att vara med som samtalspartner. Samtidigt har vi haft ett stort genomslag för det vi kallar för demokratiskt ledarskap, alltså en ledare som möjliggör och skapar förutsättningar, mer än bara styr och alltid är den aktiva parten i en relation. Och det har skapat en förutsättning för det aktiva medarbetarskapet, och det är en tradition som vi ser som väldigt positiv i svenskt arbetsliv.

Robert Cloarec: Bra, då har vi koll på begreppen. Då går vi vidare. Stefan, just för att utveckla det här så har ju du skapat en modell som du kallar för medarbetarskapshjulet. Vad är det och vad består det av?

Stefan Tengblad: Hjulet utvecklades för snart 15 år sedan och är egentligen ett resultat av många studier där vi hade sett var det var för komponenter som kännetecknar ett utvecklat medarbetarskap. Vi såg också att det här var begrepp som skapade förutsättningar för varandra. Så hjulet består av fyra begreppspar som samverkar med varandra. Det första är förtroende och öppenhet och där såg vi att om man inte har ett öppet diskussionsklimat så är det svårt att bygga förtroende i en relation på en arbetsplats. På samma sätt i det andra begreppsparet, som är samarbete och gemenskap, så såg vi att en känsla av gemenskap är viktig för att utveckla ett samarbete och också att bra samarbete skapar gemenskap. Och på samma sätt engagemang och meningsfullhet. Om man ska vara engagerad så måste man uppfatta sina arbetsuppgifter som meningsfulla. Och det sista begreppsparet ansvar och initiativförmåga, där såg vi att det inte räckte med att man känner att man har ansvar, utan för att det ska bli ett aktivt ansvarstagande så behövs också en förmåga att ta initiativ. Att man tillsammans med andra kollegor och sin chef och arbetsgivare tar ansvar och initiativ för att utveckla sin arbetsplats.

Robert Cloarec: Det kräver att man får ta initiativ.

Stefan Tengblad: Ja precis, det tycker vi är bra, för om man kommit i en situation där arbetsplatser är ganska kunskapsintensiva och chefer kan ha många medarbetare och chefer hinner inte med att vara den som aktivt driver verksamheten framåt hela tiden, då blir liksom chefen en flaskhals i verksamheten. Så chefen måste försöka se till att medarbetarna tar ansvar och initiativ för att tillsammans utveckla arbetsplatsen.

Robert Cloarec: Åsa, medarbetarskapshjulet är ju också något som du och dina kollegor här på Arbetsgivarverket har arbetat och arbetar en hel del med.

Åsa Kälvegård: Ja, det stämmer, det har vi gjort sedan flera år tillbaka i olika former i projekt kring medarbetarskap. Vi har också haft förmånen att ha en av dina kollegor Stefan, Thomas Andersson, med i flera sammanhang och han har också väldigt kort berört medarbetarskapshjulet i vårt allra första medarbetarpoddavsnitt. Vi är övertygade om att statliga ledare som är tydliga arbetsgivarföreträdare skapar bra förutsättningar för ett aktivt medarbetarskap. Och just det att tillsammans med medarbetarna driva verksamhetens utveckling. I och med det kan vi få effektiva och välmående statliga verksamheter. Och för att stötta arbetsgivarna med en sådan utveckling så har vi tagit fram en webbutbildning. Medarbetarskap är ju en del i den gemensamma målbilden kring ledarskap som de statliga arbetsgivarna jobbar med. Medarbetarskapshjulet är en välkänd och beprövad modell till stöd för den här utvecklingen. Så det var roligt för oss att tillsammans med Stefan diskutera och kunna ha den som bas för delar av den här webbutbildningen. För väldigt kort så består den av två delar där den första delen handlar om vad ett aktivt medarbetarskap är, varför man bör jobba med att utveckla det och sambandet mellan ledarskapet och medarbetarskapet. Behovet av en tydlig målbild och situationsanpassning. Och i del två så utgår vi ifrån medarbetarskapshjulet och dess olika delar och vad man behöver tänka på för att få till en sådan här utveckling i linje med det stöd som hjulet kan utgöra.

Robert Cloarec: Vad tror du Stefan, på vilket sätt ska man använda medarbetarskapshjulet som stöd i arbetet just när man operativt arbetar med att utveckla medarbetarskapet, så att det blir en del av verkligheten och inte bara en vacker teori?

Stefan Tengblad: Ja, jag tror att som chef kan man ha medarbetarskapsmodellen som målbild för hur en god och välfungerande arbetsplats kan se ut och med lite vägar att nå dit då. Man ska se det här med utvecklat medarbetarskap väldigt mycket i relation till vad det är som ska åstadkommas i organisationen. Vad det är som är organisationen uppdrag. Och på något sätt kan det här utvecklade medarbetarskapet vara en länk mellan den statliga värdegrunden och det regeringsuppdrag som respektive myndighet har fått och som sedan bryts ner till de här lokala enheterna som medarbetarna finns på. Det handlar egentligen om ett verktyg det här utvecklade medarbetarskapet, för att man ska klara det här uppdraget på ett bra sätt.

Robert Cloarec: Ja, uppdraget är centralt och Åsa, i webbutbildningen visar modellen tydligt hur allt har sin utgångspunkt i just verksamhetens uppdrag. Vad menar du med detta och varför är det så viktigt?

Åsa Kälvegård: Jag kan väl haka på det som jag uppfattar att Stefan är inne på där. Uppdraget visar på verksamhetens existensberättigande. Vad vi är till för. För att gemensamt lyckas fullfölja det uppdraget så behöver man ha samsyn om målet. Man behöver bryta ner det, vad betyder det här för oss och vara medveten om att alla verksamheter har olika uppdrag och därmed olika mål och delmål, så att man är överens om vart man ska och i grova drag vägen dit.

Robert Cloarec: Så att man har en gemensam bild, helt enkelt, av uppdraget.

Åsa Kälvegård: Annars är det lätt att man springer åt olika håll och då blir resultatet därefter.

Robert Cloarec: Det brukar ju vara så när man sitter och diskuterar. ”Ja, men vad är uppdraget? Ja visst ja!” Stefan, ett verktyg som också finns med här i hjulet som vi inte nämnt, det är begreppet dialog som är centralt för att stärka förtroende och öppenhet i medarbetarskapet. Men vad är då en bra dialog?

Stefan Tengblad: I en bra dialog finns det tid för fördjupning och att deltagarna i dialogen har möjlighet att komma med sina idéer och synpunkter och att det genom dialogen växer fram en rikare förståelse kring det man diskuterar. Och en god dialog skapar också engagemang och inspiration att göra något tillsammans som dialogen har lett fram till. Det är ett väldigt bra sätt att skapa just det här med delaktighet och involvering, som är så viktigt för att skapa ett utvecklat medarbetarskap på en arbetsplats.

Robert Cloarec: Hur vill du, Åsa, beskriva en bra dialog?

Åsa Kälvegård: Just vikten av att den är kontinuerlig, att den fortgår hela tiden, att man inte pratar om målet en gång om året och så vidare, utan en kontinuerlig dialog. Det här med öppenheten, att man lyssnar och är intresserad av att få in nya vinklar så att man tillsammans utvecklar det hela och eftersträvar samsyn, så att det blir det här effektiva verktyget för att både styra och sätta ramar, men också för att stötta och följa upp.

Robert Cloarec: Stefan, hur ska man då jobba med modellen? Ska man ta del för del eller alla delar parallellt eller är det ett systematiskt flöde man ska arbeta med?
Stefan Tengblad: Det finns nog inte ett enda sätt som man kan jobba med modellen, utan ta utgångspunkt i något slags nuläge. Är det så att uppdraget är väldigt tydligt och känt bland alla så behöver man inte ägna så stor kraft åt det, utan istället hamna i: Hur kan vi samarbeta bättre? Hur kan vi trivas bättre på arbetsplatsen? Hur kan vi dra nytta av varandras kunskaper? Är det en arbetsplats där man inte har diskuterat hur det tydliga uppdraget ser ut, så blir det en naturlig startpunkt. Det kan också handla om, som också kan behöva en startpunkt, det kan vara om medarbetarna och ledarna inte känner varandra ordentligt. Chefen kanske är ny och många av medarbetarna kanske är nya och då kanske startpunkten är att man får veta lite vilka man är och att man känner sig sedd och värdesatt som medarbetare på en arbetsplats. Att man ingår i en arbetsgemenskap. Så det beror mycket på var man befinner sig på sin arbetsplats.

Robert Cloarec: Ja, för hjulet ser ju inte ut som ett flödeshjul, en sorts process, utan olika faktorer som ska finnas för att det ska fungera. Är det så man kan beskriva det?

Stefan Tengblad: Ja, när det finns det här engagemanget och ansvarstagandet så skapar det förtroende för varandra och för verksamheten och man känner tillit till varandra i och med att man har kollegor som tar ansvar. Det handlar ju om att skapa positiva utvecklingscirklar på arbetsplatsen och låta alla goda krafter verka tillsammans för det här gemensamma målet.

Åsa Kälvegård: Jag håller med om vikten av att få till den där självförstärkande processen, så man inte går i fällan och tänker att: ”Vi jobbar med ansvar”. Man väljer ett ord i den här modellen. För jobbar man med en liten del och inte med resten så är det ju svårt att få till den självstärkande processen som det kan utgöra. Det är jätteviktigt det du säger Stefan, om att utgå ifrån nuläget. Det som jag tidigare nämnde som någon slags situationsanpassning också. I webbutbildningen så pratar vi ju också utifrån din litteratur Stefan, om det här med följsamt, specialiserat, initiativrikt och gränsöverskridande medarbetarskap. Det kan vara olika typer av medarbetarskap som behövs i olika situationer.

Robert Cloarec: Det är ju en poäng i att just medarbetarskap inte alltid ser likadant ut, och det kan ju också bero på att verksamheterna kan vara så olika. Frågan är hur det kan se ut?

Åsa Kälvegård: Man kan ju i en och samma yrkesroll ha situationer där man ibland ska följa en specifik detaljerad arbetsinstruktion och det kräver en typ av medarbetarskap. Sedan i nästa stund så kanske jag ska ställas inför helt nya utmaningar som kräver att jag kommer på helt nya arbetssätt och det kräver en helt annan typ av medarbetarskap. Så det kan vara olika i en och samma arbetsroll så att säga.

Stefan Tengblad: Medarbetarskap det är liksom inte något rollspel där man bara säger att: ”Nu, nu gör vi det här”, utan medarbetarskap handlar ju också, både utifrån ett chefs- och ledarperspektiv, om att vi tar ansvar för att den här verksamheten som vi jobbar i är viktig och meningsfull för oss och att vi vill att den ska bli bättre. Och att vi vill växa och utvecklas i våra roller så att vi inte ser det här som något statiskt, utan något som går att utveckla och förbättra. Det går att ha roligt på jobbet. Det här gör vi för att det är lustfyllt att ha meningsfulla arbetsuppgifter som vi känner glädje och stolthet över.

Robert Cloarec: Och då har vi en central roll vad gäller ledarskapet här. Hur hänger medarbetarskap ihop med ledarskap? Vad behöver arbetsgivarföreträdare tänka på och göra för att skapa förutsättningar för ett aktivt medarbetarskap?

Stefan Tengblad: Det här kommunikativa ledarskapet är oerhört viktigt. Att det är ledare som känner sig trygga i sin egen ledarroll, vågar bjuda in till diskussioner och ibland prata om sådant som kan vara svårt och som känns utmanande för chefen att diskutera. Att man vågar släppa lite på garden och verkligen kunna lyssna och ta till sig och föra den här processen framåt. Det här handlar ju inte om att chefen ska vara den som ska vara klokast och bäst på allting och fatta alla kloka beslut, utan det här handlar om att dra nytta av gruppens samlade styrka.

Robert Cloarec: Och det är väl ett viktigt sätt också att jag som medarbetare vet vilket mandat jag har och vilken ram jag är i, var jag befinner mig helt enkelt.

Stefan Tengblad: Där har ju chefen ett ansvar och kanske också hela organisationsledningen och HR-avdelningen. Det finns yttre ramar för verksamheten som man måste hålla sig till och utifrån dem utveckla sitt uppdrag, och det är ju bra om de ramarna är tydliggjorda. Det är inte så att varje chef ska skapa sina egna ramar på alla olika arbetsplatser i diskussion med sina medarbetare, utan de måste utgå ifrån det som är gemensamt och delat för organisationen.

Robert Cloarec: Åsa, vad säger du, tänker du på något mer när det gäller hur arbetsgivare ska skapa förutsättningar för ett aktivt medarbetarskap och för ledarskapet?

Åsa Kälvegård: Just de här ramarna som Stefan är inne på här tycker jag är viktiga och det är ju ett exempel på att ledaren behöver skapa rätt förutsättningar för att aktiva medarbetarskap ska kunna utvecklas, och att man kommer ihåg att ledarskapet och medarbetarskapet är två sidor av samma mynt. De måste utvecklas i takt med varandra och stötta varandra. Jag tänker återigen på det här med dialogen, för det är ju ett sätt att erbjuda och säkra delaktigheten. Den är ju en förutsättning för att medarbetarna ska kunna komma in och ta det här aktiva ansvaret inom de ramar som ledaren sätter. Det finns ju saker runtomkring som påverkar. Relationer, samarbeten i övrigt, strukturella faktorer, vad har vi för verktyg och metoder när vi arbetar, kulturella faktorer, hur ser vår historia och kultur ut, där kan ju chefen behöva stötta och ibland också undanröja eventuella hinder. Man kanske behöver tillhandahålla ett visst tekniskt stöd för att det här ska utvecklas på rätt sätt, eller sätta samman arbetsgrupper eller sådana saker. Där blir ju ledarens roll viktig på ett annat sätt.

Robert Cloarec: Nu ska vi bli lite mer konkreta och ta del av era tips och råd om hur man kan få till den här självgående utvecklingsprocessen som medarbetarskapshjulet kan erbjuda stöd för. Stefan, vilka konkreta exempel och tips skulle du vilja ge till statliga myndigheter som vill utveckla sitt aktiva medarbetarskap?

Stefan Tengblad: Att skapa förmåga att se medarbetaren som en unik individ som har ett engagemang och en vilja att bidra till att göra en utveckling. Och mycket handlar om att lära känna och förstå den medarbetaren så att den känner att den får vara med och medskapa arbetsplatsen. Mycket handlar om att man som chef tar sig tid och pratar regelbundet med medarbetarna. Det kan vara fem minuter då och fem minuter då, så att man har en bild av hur medarbetaren uppfattar sin arbetssituation. Är det någonting som jag som chef kan göra för att stöta medarbetaren i att göra ett ännu bättre arbete?

Robert Cloarec: Åsa, vad säger du, har du tre konkreta tips om hur man ska utveckla det aktiva medarbetarskapet?

Åsa Kälvegård: Det är svårt att välja. Jag tror att det blir bättre effekt om man arbetar med många små steg samtidigt och gärna kopplat till hjulets olika delar om man vill ha hjulet som stöd. Och det tänker jag eftersom medarbetarskapet alltid finns där, och det gäller att utveckla det åt det håll som verksamheten behöver. Det handlar inte om att implementera något helt nytt som man sedan kan bocka av att det är gjort och klart, för att sedan ge sig på nästa sak på checklistan. För det andra tänker jag på att medarbetarskap inte kan utvecklas isolerat från allting annat. Det måste kopplas till verksamheten, till uppdraget. Det måste stödjas och utvecklas parallellt med ledarskapet. Och sist men inte minst, vikten av en kontinuerlig dialog. Som Stefan sa, hellre fem minuter här och fem minuter där. Att återkommande prata om målen, det är nog sådant som det sällan görs för mycket av i våra verksamheter. Man får komma ihåg att dialogen är väldigt effektiv för att säkerställa uppfyllande av målen och för att motivera och följa upp och ha koll på arbetsmiljön, sätta den här tydliga ramen och samtidigt utgöra något slags smörjmedel i maskineriet.

Robert Cloarec: Har du någon kommentar Stefan?

Stefan Tengblad: En fråga som jag har till dig Åsa, när du pratar om de här frågorna och det som står i webbutbildningen med kollegor från andra organisationer inom statliga sektorn, får du några reaktioner från dem om att de känner igen sig, håller de med dig, är det något som är svårt att sälja in i det här konceptet, eller hur ligger de här idéerna i tiden?

Åsa Kälvegård: Nej, jag tycker inte att det är något som är svårt att sälja in eller något man opponerar sig mot eller ifrågasätter eller tycker är konstigt. Däremot är det nog så att det är frågor som man nog behöver påminnas om. Det är många små delar som man ska kunna arbeta med och få att fungera parallellt. Så jag tror att man upplever en ganska stor igenkänning, men kanske också en svårighet i att hela tiden hålla alla de här små sakerna igång parallellt. Och det är väl där som en webbutbildning och hjulet och så vidare kan ge något slags stöd för att påminna om att inte fastna i ett delspår i det här arbetet.

Robert Cloarec: Stefan, hur ser du att man som chef och ledare kan främja det aktiva medarbetarskapet? Vi har ju pratat lite om det, men du kanske vill utveckla det, en intressant fråga är: Var finns fallgroparna?

Stefan Tengblad: Det är ju det här att få tiden att räcka till och ibland kan chefen fastna för mycket i långa möten, där chefens roll blir att vara med och väldigt aktivt lösa en massa operativa frågor som många gånger kan lösas lika bra av medarbetarna själva. Administrationen kan också ta för mycket arbetstid, så att man inte har tid till den här dialogen och inte har tid till att vara ute i verksamheten. Man är inte som effektivast som chef när man sitter på sitt kontorsrum, utan när man är ute där medarbetarna finns och interagerar med dem.

Robert Cloarec: Det låter som att du tipsar om att lyssna?

Stefan Tengblad: Ja, och det handlar också om att kunna göra prioriteringar, vad som är viktigast för verksamheten, och inte tro att man måste vara med överallt för att det ska bli kloka beslut Det viktiga är att man ska se till att ramarna är tydliga och uppdraget är tydligt för medarbetarna. Skulle något beslut inte vara så jättebra så får man korrigera det, det är inte svårare än så.

Robert Cloarec: Åsa, du ville kommentera?

Åsa Kälvegård: Jag tycker du sätter fingret på en väldigt viktig sak Stefan, och jag tycker samtidigt att det är lätt att man gör tidsbrist till en ursäkt för att säga att jag inte har tid att jobba med de här frågorna. Då är man väl också fel ute, för att utveckla ett aktivt medarbetarskap är inget sidospår som sker i ett eget projekt vid sidan av verksamheten. Det är något man jobbar med hela tiden i vardagen. Så kanske snarare lyfta upp att det här är exempel på att vi arbetar med att utveckla medarbetarskapet, än att säga att man inte har tid att göra det.

Robert Cloarec: Åsa, har du fler trådar på hur man ska utveckla medarbetarskapet?

Åsa Kälvegård: Om man tänker på just hur det ska utvecklas så tror jag återigen att det är viktigt att det görs utifrån respektive verksamhets uppdrag och förutsättningar, och att man gör det hand i hand med ledarskapet. Här hoppas vi att webbutbildningen kan vara ett bra stöd och då vill jag faktiskt passa på att göra lite reklam för den andra webbutbildningen vi har i det här sammanhanget. Vi har också en webbutbildning som heter Ledare i staten och som vänder sig till alla som har någon slags ledarroll, med eller utan personalansvar, och då tänker vi att det kan vara bra att ta del av den också om man har en sådan roll i och med att det här ska utvecklas tillsammans.

Robert Cloarec: Stefan, finns det något som du ser utmärker de statliga verksamheterna när det gäller medarbetarskap, som kanske skiljer sig från privata aktörer av olika slag? Något som staten är extra bra på eller särskilda utmaningar eller särskilda förutsättningar eller verktyg som vi har, eller inte har?

Stefan Tengblad: Ja, det finns, tycker jag, någon slags, på många håll fortfarande, ett slags ämbetsmannaetos. Att man jobbar för samhällets bästa och utveckling som skapar ett stort engagemang på många håll som är väldigt positivt. När man träffar företrädare för den statliga sektorn så brukar de ofta vara väl inlästa på olika frågor och intresserade och engagerade i vad som händer i omvärlden och så. Då kan de vara ganska bra på att hantera många olika perspektiv. Om man ska lyfta fram något som kan bli bättre så handlar det inte bara om att låta medarbetarskap vara en fråga för chefen och medarbetarna, utan att det också krävs ett engagemang på alla nivåer i organisationen, i synnerhet på organisationsledningen då. Att man pratar om de här frågorna regelbundet och ger cheferna utbildning och stöd i hur man ska kunna jobba med medarbetarskapet på ett aktivt sätt. Låta medarbetarna vara delaktiga i beslutsfattandet som en del i organisationsfilosofin.

Robert Cloarec: Åsa, den här webbutbildningen Medarbetarskap som Arbetsgivarverket har tagit fram, varför ska man gå den och var hittar jag den?

Åsa Kälvegård: Jo, men vi vill ju ha statliga verksamheter som är effektiva, välmående och hållbara. Och då tror vi att vi behöver både tydliga arbetsgivarföreträdare och ett aktivt medarbetarskap om vi ska lyckas uppnå det. Man behöver allas bidrag, allas fulla potential och var och en av oss medarbetare trivs ju också bättre, mår bättre, presterar bättre om vi känner att vi får bidra på ett bra sätt och har roligt på jobbet. Och då är tanken att utbildningen kan vara ett stöd i det här. Hur kan man som arbetsgivarföreträdare konkret tänka och göra när man tänker kring att utgå från verksamhetens uppdrag och jobba med de olika delarna i medarbetarskapshjulet. Hur kan man använda en kontinuerlig dialog? Att man får lite konkreta exempel och tankar med sig i det jobbet. Hittar den gör man på vår webbplats under rubriken Arbetsgivarguiden och Aktivt medarbetarskap.

Robert Cloarec: Vilka tycker du bör gå utbildningen?

Åsa Kälvegård: Först så riktar den sig till ledningen till att börja med. För ledningen behöver ju titta på: På vilket sätt vill vi utveckla medarbetarskapet hos oss? Just det här med att man behöver verksamhetsanpassa det hela. Och när man sedan är klar med den bilden så kan man ju ta det vidare i organisationen till samtliga arbetsgivarföreträdare. Hur ska vi utveckla det aktiva medarbetarskapet hos oss utifrån vårt uppdrag, våra förutsättningar?

Robert Cloarec: Har du någon kommentar, Stefan?

Stefan Tengblad: Jag tycker utbildningen är utmärkt och den visar hur man kan jobba med de här frågorna på ett aktivt sätt och hur den statliga sektorn kan bli en föregångare när det gäller att dra nytta av medarbetarnas engagemang och ansvarstagande så att man når det här goda uppdraget på ett bra sätt och kan komma alla samhällsmedborgare till gagn.

Robert Cloarec: Det börjar bli dags att avrunda. Vi har idag pratat om aktivt medarbetarskap, hur det utvecklar våra verksamheter. Stor tack till dig Stefan och till dig Åsa för att ni ville vara med här idag och dela med er av er kunskap, era tankar och erfarenheter. Men innan jag släpper iväg er skulle jag vilja ställa en sista fråga till er båda, nämligen en sak du vill att vi tar med oss, det kan vara något ni redan har sagt eller vill förstärka ytterligare eller något helt nytt. Stefan, ska vi börja med dig? Vad tycker du att vi ska ta med oss?

Stefan Tengblad: Jag tycker vi har en bra grund till organisationsledningar att fundera kring detta, just ännu lite mer kring hur medarbetarskap kan vara en del av den statliga arbetsgivarpolitiken, hur man vill vara som arbetsgivare i relation till sina medarbetare och hur man drar nytta av medarbetarnas kompetens för att nå uppdragen.

Robert Cloarec: Åsa, vad säger du? Något som du vill att vi tar med oss?

Åsa Kälvegård: Var tydlig med att förankra målet och framförallt, håll dialogen levande, för det är ett effektivt verktyg om man vill uppnå både effektivitet och kvalitet och välmående, hållbara organisationer.

Robert Cloarec: Tack ska ni ha och tack till dig som lyssnat! Om du har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska ta upp i podden, hör gärna av dig till webb@arbetsgivarverket.se. Mitt namn är Robert Cloarec. Vi hörs snart igen! Hej då!