ARBETSGIVARPODDEN 36: skapa förutsättningar för innovation

Transkribering av ARBETSGIVARPODDEN 36: skapa förutsättningar för innovation, transkribering

Robert Cloarec: Varmt välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Med podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna och mitt namn är Robert Cloarec. Med mig idag har jag Anders Wikström. Han är entreprenör och seniorforskare inom innovation och design på Research Institutes of Sweden, oftast kallat RISE. Hej Anders! Kul att ha dig här och varmt välkommen till Arbetsgivarpodden.

Anders Wikström: Hej Robert, tack så jättemycket! Roligt att vara här.

Robert Cloarec: I dagens podd ska vi prata om hur man skapar förutsättningar för innovation och utveckling i statlig verksamhet och vilka krav det ställer på ledarskapet. Men jag tänkte börja med några grundläggande frågor för att komma på banan. Ofta när man pratar om innovation pratar man kanske om teknisk innovation. Vad säger du Anders, hur definierar du innovation, eller kanske FoU som det kallas ibland? Vad lägger du i begreppet innovation?

Anders Wikström: Innovationsbegreppet har ju förändrats ganska mycket de senaste 15 åren skulle jag vilja säga. Och numera så definierar man innovation som något nytt som skapar nytta, så då kan det innebära både produkter och tjänster, men även processer, hur vi arbetar, systematiken i våra organisationer och ända till, om vi pratar näringslivet då, hur vi tjänar pengar, våra affärsmodeller. Så det finns många olika …

Robert Cloarec: Det är ett brett begrepp.

Anders Wikström: Det är ett väldigt brett begrepp, och jag tycker också att det har vunnit på att bli bredare än att bara vara det vi tidigare kallade produktutveckling, eller forskning och utveckling. Vi arbetar ju de flesta av oss med någon typ av innovation kontinuerligt i våra organisationer. Alltifrån det lilla, förändringen som vi kallar inkrementell innovation som både är kopplat till kvalitetsarbete men också till affärsutveckling eller produkt- och tjänsteutveckling, bort till det där vi skapar helt nya saker som påverkar väldigt många och skapar nytta och stort värde för väldigt många. Så det finns en bred bild av vad det är som man faktiskt kan göra inom innovationsområdet också.

Robert Cloarec: Det forskningsinstitut som du är knuten till, RISE, är det ett innovationsinstitut eller ett bredare forskningsinstitut?

Anders Wikström: Nej, det är ett bredare forskningsinstitut. Nu är vi väl innovationspartner till svensk industri och svenskt samhälle. Vi är ju 2 800 medarbetare och finns över hela Sverige, så att vi är en ganska stor kropp och en ganska stor volym människor som kan göra mycket olika forskningsprojekt och direkta uppdrag mot företag och organisationer.

Robert Cloarec: Vi som jobbar i staten, vi jobbar ju i en verksamhet som är finansierad via skattemedel. Och därmed har vi ett ansvar att hantera de här resurserna ansvarsfullt. Vi har krav på oss att vara effektiva och samtidigt finns det förväntan på att vi ska vara innovativa och utveckla verksamheten. Går det ihop? Kan statlig verksamhet vara effektiv och innovativ?

Anders Wikström: Frågan är väl egentligen om vi vill vara kortsiktigt effektiva eller om vi vill vara långsiktigt hållbara. Och tittar vi utifrån vad jag tror att skattebetalarna vill, så vill de att Sverige och Sveriges myndigheter ska vara långsiktigt hållbara, och samhället i stort ska vara långsiktigt hållbart. Där kanske vi behöver förflytta oss lite mer mot det långsiktigt hållbara istället för att bara titta på det kortsiktigt effektiva. Med hänsyn till de samhällsutmaningar som vi faktiskt har nu och som sannolikt bara kommer att eskalera, så räcker det inte med att vara mer effektiva utan vi behöver faktiskt vara radikalt innovativa. Så vi behöver skapa det långsiktigt hållbara i vårt samhälle, så som det ser ut just nu i alla fall.

Robert Cloarec: Men ser du då något slags motsatsförhållande mellan en organisation som är effektiv och produktiv eller som strävar efter att vara innovativ? Hur bör man balansera? För att å ena sidan så finns det löpande uppdrag som man ska genomföra och samtidigt, som du säger, så behöver verksamheten förnyas och utvecklas beroende på samhällets utveckling.

Anders Wikström: Det finns väl inga motsättningar per definition i att vara effektiv kontra att vara innovativ, de kan ju faktisk gå hand i hand. Det som är motsägelsefullt, lite i alla fall, är att vi i våra organisationer har ett ledarskap som utgår ifrån mätetal och saker som vi gör för att bli mer effektiva. Och det är väldigt lite ledarskap som handlar om hur vi faktiskt är innovativa i våra organisationer. Så där finns det en motsägelse, och det finns en ganska stor skillnad i att vara ledare för effektivitet och produktivitet i våra organisationer och att vara ledare för innovativitet och förnyelse. Så där finns motsägelsen skulle jag säga, men inte per definition i organisationen utan mer utifrån ett ledarskapsperspektiv.

Robert Cloarec: Men jag hör dig säga att vi behöver främja innovationen mer än vad vi gjort hittills.

Anders Wikström: Ja, det behöver vi. Framförallt tänker jag utifrån de samhällsutmaningar som vi står inför just nu så behöver vi vara mer radikalt innovativa och jobba på annorlunda sätt för att få till innovation i våra organisationer.

Robert Cloarec: Då kommer vi in på att arbeta med innovation. Att driva innovation och skapa en lärande organisation är viktiga förutsättningar för en modern arbetsplats och då även den statliga sektorn. Vi vet att en innovativ och kreativ kultur skapar en bättre arbetsmiljö och nöjdare medarbetare. Men vilka är förutsättningarna för att vara innovativa? Vad är det man ska ha för grundförutsättningar?

Anders Wikström: Skapa en organisation som lär sig kontinuerligt nytt för att anpassa sig efter hur samhället faktiskt förändras och hur omgivningarna förändras. Det är den ena delen, och jag tänker att innovation per definition är en ”liveprocess”. För vi vet egentligen inte riktigt vad det är vi ska skapa när vi går in i en innovationsprocess, förutom ett tänkt värde. Då behöver vi också skapa förutsättningar för att vara en lärande organisation. Och det finns forskning nu som visar att det finns ett antal lärobeteenden som också stöder hur vi faktiskt är mer innovativa och hur vi skapar de här förutsättningarna för innovation i organisationen.

Robert Cloarec: Det här begreppet ”ständiga förbättringar” som har använts, ligger det som en del i innovation eller är det bara associerat till effektivitet?

Anders Wikström: För min del så hamnar det ständiga förbättringsarbetet inom innovationsområdet i den inkrementella innovationen. Om vi ska gå tillbaka till det här med lärandeorganisation och att också vara effektiv och produktiv. För det jag tror att vi behöver lära oss ganska mycket i vår organisation, det är att förstå var balansgången går mellan att vara i leveransläge, att vara i återhämtningsläge och att vara i utforskande läge. Och de här tre lägena behöver vi hantera i våra organisationer utifrån ett ledarskapsperspektiv på ett mycket bättre sätt. För vi vet att vi inte kontinuerligt kan befinna oss i leveransläge för då bränner vi ut människor. Då tär vi ner dem och låter dem inte få reflektera, återhämta sig och skapa nya tankar och nya förhållningssätt till det de ska göra, som ligger till grund för att vi ska vara utforskande och testa nya saker. Så balansgången här emellan tror jag är väldigt viktig. Att vi börjar förstå att vi inte bara kan vara i leveransläge, utan att vi måste befinna oss i de andra lägena också.

Robert Cloarec: Det som är svårt för ledarskapet är att kunna prioritera rätt proportioner mellan de här, beroende på hur omvärlden eller behoven ser ut.

Anders Wikström: Självklart är det så att, och jag är inte naiv i mitt tänkande kopplat till innovativitet, vi behöver vara produktiva och vi behöver vara i leveransläge, mycket mer än vad vi kanske är i innovationsläge. Men svårigheten blir att om vi inte har några typer av mätetal eller uppföljningar kopplat till vår innovativitet utan bara tittar på effektivitet, då haltar balansen mellan att vara i leveransläge och att vara i återhämtande och utforskningsläge. Så där behöver vi sätta upp andra typer av mätetal för att kunna leverera någonting nytt och leverera den här långsiktigt hållbara organisationen som vi faktiskt vill ha. Och framförallt när det gäller myndigheter och statliga organisationer. De behöver definitivt vara långsiktigt hållbara.

Robert Cloarec: Då kommer vi över lite på ledarskapsresonemang. Man kan säga att dagens komplexa beslutsstrukturer, och vi har det allmänna begreppet digitalisering som är aktuellt i Sverige och överallt och dessutom den högre förändringstakten, gör att konventionella ledarskapsstrategier inte är lika effektiva som förr. Så vilka är de nya ledarskapsstrategierna som ska hantera de här nya förutsättningarna?

Anders Wikström: Det handlar mycket om att skapa förutsättningar för våra medarbetare i våra organisationer. Här faller jag tillbaka på både teorier kopplat till hur lärande fungerar i organisationer, men också på det vi kallar för innovationsklimat. Och innovationsklimatet är definierat av en svensk forskare. Och de tio dimensioner som han definierade bygger jag vidare på i min forskning, och de ger en grund för att vi ska kunna leda för innovation. Och då handlar det ganska mycket om att vi vill och behöver skapa frihet för våra medarbetare. Vi behöver bygga en tillitsfull organisation och tillit till att medarbetarna faktiskt gör det de förväntas göra och att man inte behöver gå in och kontrollera och detaljstyra dem. Att ledarskapet kommer in i förhållande till att skapa frihet för medarbetarna. Att bygga tilliten, att ge det stöd för tankar och idéer som faktiskt behövs, att stanna upp och lyssna på sina medarbetare och verkligen aktivt lyssna, inte bara säga att man lyssnar utan faktiskt gå in i modet att: ”Nu lyssnar jag på vad du säger och kan bygga vidare på de tankar och idéer som du faktiskt har.” Risktagande naturligtvis, och det är ju någonting som jag tror drabbar, och drabbar inom citationstecken, den typ av organisationer som bygger sin verksamhet på skattebetalarnas medel och pengar, så är man väldigt riskobenägen, för risker innebär att man kan bli uthängd i media, och att man slösar med skattemedel och att man blir uppmålad som en dålig människa helt enkelt. Och då är det bättre kanske att inte göra någonting som är nytt utan bara göra allting som är enligt regelboken. Och då hamnar vi fast i effektivitet, leveransläge och inte kan vara särskilt innovativa. Som ledare i en organisation, vilken som, så handlar det om att skapa utrymme för sina medarbetare och skydda medarbetarna mot det som händer runtomkring. Så att de faktiskt kan göra de saker som de är anställda för att göra, också förnya sig när de faktiskt behöver förnya sig. Så ledarskapet handlar mycket om att skydda medarbetarna också.

Robert Cloarec: Kan en tråd i ledarskapet vara just att man tillsammans identifierar var behoven finns för innovation, för då blir det tydligare mandat.

Anders Wikström: Utifrån ledarskapet så behöver vi ju ha fram en strategi för hur vi ska arbeta med innovation för att skapa det värde som det är tänkt att vi ska skapa, långsiktigt hållbart. Vi behöver bygga upp en taktik, ett antal arbetsmodeller, processer för hur vi faktiskt ska göra. Och sedan behöver vi se till att våra människor i våra organisationer faktiskt har förmågorna och kompetensen att utföra arbetsuppgifterna och hålla sig till strategin som vi bygger upp. Vi behöver gå grundligt tillväga för att bygga vår strategiska inriktning i våra organisationer.

Robert Cloarec: Vad ska man inte göra?

Anders Wikström: Man ska inte kontrollera för mycket tycker jag, utan släppa på kontrollen. Och här finns det en ganska stor motsättning, för kontrollerar jag inte så vet jag inte att det som jag har bett om faktiskt blir utfört, det här handlar ju om att bygga tillit. Man ska försöka vara mindre reaktiv och mer proaktiv i våra organisationer. Och hur är man det? Ja, då behöver man ha örat mot rälsen, brukar man prata om. Och där tycker jag att vi behöver göra mer i vår organisation. Så låt ledarna vara ledare. Och skydda medarbetarna mot det som stör deras tankearbete och det som de ska utföra på ett bättre sätt.

Robert Cloarec: Hur skapar man ett innovativt klimat så att de anställda verkligen vill förnya och innovera och samarbeta om det här. Man kanske vill fortsätta att vara expert och göra som vanligt.

Anders Wikström: Det är en svår fråga, men det handlar också om ledarskapet. Det har precis kommit ut en ny standard för innovationsledning. Och då är det någon som tänker: ”Hallå, kan man standardisera innovationsarbete?” Det är precis det som vi faktiskt måste göra. För om vi ska vara kontinuerligt innovativa i vår organisation, då behöver vi ha en systematik runt det. Så standarden lyfter fram en systematik.

Robert Cloarec: Vem har fastställt den standarden?

Anders Wikström: Den är fastställd inom ISO, så det är en internationell standard. Det är ett 60-tal länder som har varit med och arbetat med det här i tio års tid. Det är ett gediget arbete och den kom ut i somras.

Robert Cloarec: Du är nöjd med den?

Anders Wikström: Jag är nöjd med den för att den ger oss lite stöd i vårt innovationsarbete. Den förklarar ett antal saker som vi behöver förhålla oss till i våra organisationer för att kunna vara innovativa.

Robert Cloarec: Förutom att vi tar del av dina råd och tips, kan man använda standarden som verktyg?

Anders Wikström: Jag tycker man kan använda den som verktyg faktiskt. För att titta på både vilka beteenden vi vill ha, man kallar det för principer inom den här standarden. Men också utifrån det faktiska konkreta arbetet. Vad är det vi behöver säkerställa, vad behöver finnas på plats? Och vad faller på de olika rollerna i vår organisation? Där tycker jag den går in ganska bra. Och då kommer jag tillbaka till det här att vad behöver vi ha på plats i ledarskapet för att säkerställa att innovation faktiskt sker och att vi skapar motivation för det. Och då finns det principer som handlar om att vi behöver framtidsfokuserade ledare i vår organisation. Och har vi inte den här visionären som visar på de alternativa vägarna som vi kan följa framåt i tiden, då kanske vi blir kvar där vi är i dag och gör allting lite effektivare. Men får vi de här framtidsfokuserade ledarna så får vi riktningar framåt som gör att vi kan motivera fler medarbetare att faktiskt ta ställning och göra saker.

Robert Cloarec: Och det finns ju oftast i uppdraget för statliga myndigheter att se framtiden. Men det gäller att vara där också.

Anders Wikström: Ja precis, och då handlar det kanske om att ändra styrmedlen för hur vi faktiskt styr våra organisationer i de statliga myndigheterna också. Och inte bara titta på vilka leveranser man gör utan även titta på vilken förnyelse man faktiskt genomgår i våra organisationer.

Robert Cloarec: En retorisk fråga, måste verkligen alla organisationer jobba med innovation idag?

Anders Wikström: Det där är definitivt en retorisk fråga. Jag som innovationsforskare kan ju inte säga något annat än ja. Men jag skulle vilja påstå att det har förändrats de senaste kanske tio åren. Och det beror på att vi blir mer konkurrensutsatta i alla typer av organisationer idag. Vi har digitaliseringen som en, jag ska inte säga våt filt, men i alla fall, den ligger där och vi kan inte hantera den riktigt bra i våra organisationer idag. Det finns ett fåtal som hanterar digitaliseringen bra. Men för att bygga upp en beredskap för att vi faktiskt ska ta oss an digitaliseringen så behövs en innovationsförmåga. Det är ju en förmåga att faktiskt anta utmaningar och genomgå förändring. Så därför tycker jag att vi behöver vara innovativa i alla organisationer, mer eller mindre.

Robert Cloarec: Poängen med digitaliseringen är att den ska syfta till att lösa behov med ett innovativt perspektiv.

Anders Wikström: Ja, och digitalisering är ju det medel som faktiskt kan lösa de behov som vi identifierar med innovationsarbete då.

Robert Cloarec: Som inte heller egentligen är nytt, digitalisering har vi hållit på länge med också.

Anders Wikström: Det har vi också hållit på med länge, definitivt. Och anledningen till att det är så hett just nu är väl de här utmaningarna vi står inför. Vi ser att vi behöver effektivisera ganska mycket. Och då ser man digitaliseringen som ett medel att göra det. Men det är ju inte likhetstecken mellan effektivitet och digitalisering. Vi måste ju ha ett mellansteg här, mellan de behov som vi har och de lösningar som vi ser. Och det mellansteget är ju innovativitet i våra organisationer.

Robert Cloarec: Vi ska nu gå över till att bli lite mer konkreta och här hoppas jag att vi kan få lite mer tips och råd på hur vi faktiskt kan jobba. Och en viktig del i innovationsarbetet är ju tid för reflektion. Hur tänker du kring det, varför är det viktigt och hur gör man?

Anders Wikström: Om vi börjar i änden ”hur gör man”, för det finns ganska många olika typer av reflektionsmodeller som man kan använda sig av. Jag brukar med fördel referera till en reflektionsmodell av Gibbs som går ut på att man reflekterar utifrån tre enkla grundsteg. Vad hände? Vad kände? Och vad lärde?

Robert Cloarec: Vad hände? Vad kände? Och vad lärde?

Anders Wikström: Ja. Det behöver inte vara svårare, men att få systematik i det handlar om att vi gör det upprepade gånger också och inte bara tänker de här sakerna, utan också kanske skriver ner dem i någon typ av bok eller modell som vi använder oss av. Det kan vara digitalt också naturligtvis. Jag reflekterar efter varje arbetsdag. Fem minuter innan jag stänger ner datorn så skriver jag ner ”Vad hände? Vad kände? Vad lärde?” Utifrån något av de perspektiv som har hänt under dagen. Och genom att göra det här systematiskt så hittar vi också de här små sakerna i min individuella vardag där jag kan göra saker och ting lite annorlunda. För vi skapar ett kontinuerligt lärande på individnivå om vi gör på det här sättet. Följer vi dessutom upp det här på våra teammöten och reflekterar där, vilka är de stora lärdomar jag har gjort som individ den senaste veckan, och delar dem, då skapar vi en lärandegrupp. Och lyfter vi det ytterligare nivåer så skapar vi en reflekterande och lärande organisation som på så sätt skapar nya förutsättningar för att anta de utmaningar man ställs inför i framtiden.

Robert Cloarec: Men det här med tid för reflektion, det bör man, det är inte bara upp till mig att planera utan det ska också vara förankrat i tidsplaneringen i organisationen.

Anders Wikström: Ja, och här ska vi inte blanda ihop tiden för reflektion med det som vi ibland kallar för idétid. För det är två olika saker. Tiden för reflektion är viktig för att skapa en lärandeorganisation. Idétiden är viktig för att skapa riktning på de lärdomar vi faktiskt gör i reflektionsarbetet.

Robert Cloarec: Så idétiden, då riktar man in sig på vissa problem och sakområden?

Anders Wikström: Ja, precis. Och det är det som är så viktigt här. Det är inte bara att säga att: ”Nu har ni idétid här, nu får ni göra vad ni vill.” Det har jag sett i mängder av organisationer som jag följer. Det funkar inte att bara säga: ”Ni får göra vad ni vill.” I alla fall inte i de svenska organisationerna. Det kanske funkar på Google och 3M, men inte i de svenska organisationerna.

Robert Cloarec: Vad ska man göra på idétiden då?

Anders Wikström: Vi behöver ge riktning. Ge medarbetarna en utmaning som de kan använda sin idétid till. För då blir det riktning på den. När vi kopplar ihop idétid med en utmaning så behöver vi också en tredje sak för att vi ska få utväxling för den potentialen, och det handlar om frihet. Bestämmer vi oss för att vi ska ha idétid i våra organisationer, då behöver vi rikta den med hjälp av utmaningar på individnivå. Och den utmaningen kan göras både av medarbetarna själva men också utifrån ett centralt perspektiv, eller på grupperspektiv. Och sedan behöver man skapa frihet att faktiskt agera på det man kommer fram med också, så det här handlar om att ledarskapet behöver göra tre saker: säkerställa att tiden finns, att utmaningen finns och att friheten finns. Det vill säga inte kontrollera för mycket vad de gör på sin tid utan lita på att de faktiskt skapar värde.

Robert Cloarec: Men en viss begränsning brukar du ändå beskriva, det ska inte bara vara fria idéer utan man ska fokusera på behoven.

Anders Wikström: Ja, men precis, det ska fokusera på behoven. Det ska fokusera på det övergripande syftet med den organisationen, uppdraget.

Robert Cloarec: Ja, så att det blir relevant.

Anders Wikström: Ja, det är superviktigt.

Robert Cloarec: Vilka tips vill du ge till chefer och ledare som vill bli bättre på att utveckla en innovativ kultur. Vad ska de göra?

Anders Wikström: Att våga utmana medarbetarna, det tror jag är jättebra. För det finns en obalans mellan förmåga och utmaningsnivå på individnivå. Så ofta kan man mer än vad man faktiskt blir utmanad till. Så där finns det ett glapp, en potential som inte utnyttjas, på varje medarbetare som faktiskt kan göra mer. Det handlar inte om att utmana med bulken av arbetsutgifter utan det handlar om kunskapsmässig utmaning. Vi har varit inne på det här med behov. Kasta bort allt, nu kanske jag svär i kyrkan här, men kasta bort allt vad idéarbete eller idéer handlar om. Fråga inte medarbetarna för mycket om idéer, fråga dem om vilka behov de faktiskt har identifierat när de träffar sina kunder eller vad man nu har i sin organisation. Vad är det för behov de har identifierat? Samla på behov, klustra behov och utifrån de behoven skapas insikter för att gå in i ett idéarbete. Och då kan man prata om idéer, men inte bara be medarbetarna om idéer, utan be dem om behoven. Reflektion har vi varit inne på. Det är också en starkt lysande stjärna på min himmel. Lekfullhet, att vi börjar använda metoder och verktyg där vi faktiskt får utrymme för de lekfulla delarna i vår hjärna. Och när vi släpper loss lekfullheten, då blir vi också per automatik mer innovativa.

Robert Cloarec: Kan man se en balans i det du säger, för tid för reflektion det är liksom min egen tid? När vi jobbar med idéer då gör vi det tillsammans.

Anders Wikström: Ja, och där finns det flera olika sätt som man kan tänka på det. Men det var en bra sammanfattning som du gjorde. När vi skapar idéer så gör vi det tillsammans. Och när vi reflekterar och skapar insikterna om de behov som finns så kan vi göra det individuellt. Sedan kan vi också utnyttja vår kunskap individuellt i idéarbetet. Och då handlar det också om hur vi bygger våra innovationsteam i vår organisation. Vi bygger dem inte utifrån att vi bara ska ha en typ av människa, bara ha de här kreativa eller de generativa, nej vi behöver ha nej-sägarna också och vi behöver ha skeptikerna, vi behöver ha analysmänniskor och de kreativa. Så vi behöver sätta ihop ett team som är flera dimensioner när vi pratar innovationsteam för att skapa det högsta och det största värdet.

Robert Cloarec: Så effektivitet, innovation, idéer, reflektion och så får vi en harmonisk organisation.

Anders Wikström: Ja, och framförallt, lägger vi in lite återhämtning emellanåt också så blir det faktiskt riktigt bra.

Robert Cloarec: Så varje timme ska man ha en liten paus mellan mötena till exempel.

Anders Wikström: Definitivt. Och jag tänker att vi styrs väldigt mycket av hur våra system funkar idag. Ska jag boka ett möte i en digital kalender så är det per definition 30 minuter eller en timme. Och vem är det som säger att ett möte inte behöver vara 50 minuter bara. Men det är svårt att skriva det för då måste man gå in manuellt och skriva det. Vi har fastnat i de system som vi använder oss av, som begränsar våra möjligheter att vara effektiva och använda vår tid på rätt sätt.

Robert Cloarec: Man får nästan blockera själv en kvart varje timme där man är upptagen.

Anders Wikström: Ja. Jag brukar skriva VFSH i min kalender. Vad Fan Som Helst. Nu svor jag här också i podden, men det får ni ta.

Robert Cloarec: Ja, men jättefint. Vi närmar oss slutet. Är det någon allmän reflektion som du vill komma med här nu innan den sista avrundningen?

Anders Wikström: Nej, men jag tror det handlar ganska mycket om att våga sätta upp mål för de här mer radikala innovativa idéerna, och kanske också sätta av resurser för dem, så att vi faktiskt tvingar oss in i arbetet med att vara radikalt innovativa, och använder metoder och verktyg för att faktiskt tänka utanför den beryktade boxen, och hur vi hamnar utanför vår ”comfort zone”.

Robert Cloarec: Ja, det börjar bli dags att avrunda. Vi har idag pratat om innovation och hur vi med ledarskap kan skapa en innovativ och kreativ miljö. Stort tack Anders, för att du ville vara med i podden och dela med dig av din kunskap, dina tankar och erfarenheter. Tack också till dig som lyssnar. Om du har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i arbetsgivarpodden så hör gärna av dig till oss på webb@arbetsgivarverket.se. Men innan jag släpper iväg dig Anders, skulle jag vilja ställa en sista fråga, nämligen en sak du vill att vi tar med oss. Det kan vara något du redan har sagt och vill förstärka ytterligare eller något nytt. Vad säger du?

Anders Wikström: Jag tänker på de här tre olika lägena som jag har pratat lite om. Att vi behöver förstå när vi går in i leveransläge, vad behöver vi för förutsättningar då? När vi går in i återhämtningsläge, vad behöver vi för förutsättningar då? Och när vi går in i utforskande läge, vad behöver vi för förutsättningar då? För det är olika förutsättningar för att vi ska få ut maximal nytta av den tid vi lägger ner.

Robert Cloarec: Bra! Tack ska du ha. Mitt namn är Robert Cloarec, vi hörs snart igen. Hej då!