ARBETSGIVARPODDEN 21: Varför uppstår machokulturer och hur förändrar man en sådan kultur?

Transkribering av ARBETSGIVARPODDEN 21: Varför uppstår machokulturer och hur förändrar man en sådan kultur?

Sherlot Jonsson: Hej och varmt välkommen till Arbetsgivarpodden, Arbetsgivarverkets podcast. Vi vill inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Sherlot Jonsson. Med mig idag har jag två gäster. Kristin Linus, HR-chef på byggföretaget Veidekke med ansvar för hållbarhet, hälsa, arbetsmiljö och säkerhet. Hej Kristin!

Kristin Linus: Hej!

Sherlot Jonsson: Jag har också med mig Stina Nyström, ställföreträdande personaldirektör på Försvarsmakten. Hej Stina!

Stina Nyström: Hej!

Sherlot Jonsson: Vad kul att ha er här och varmt välkomna till podden båda två.

Stina Nyström: Tack.

Kristin Linus: Tack.

Sherlot Jonsson: Idag ska vi prata om machokulturen. Vad är det som gör att en machokultur uppstår? Vilka negativa konsekvenser för verksamheten får det och hur kan man förhindra en sådan kultur? Hur kan man arbeta förebyggande och med att följa upp? Och slutligen, hur kan en verksamhet använda sin värdegrund i detta arbete? Om detta handlar dagens avsnitt.

Sherlot Jonsson: När jag säger machokultur, vad tänker ni på då?

Stina Nyström: Jag tänker på normer, normer som genererar attityder och utifrån det så kan det bli normer som spökar till beteenden och attityder där man förväntas vara på ett visst sätt.

Kristin Linus: Och jag tänker också på ett manligt beteende för manlighetens skull. Macho är för mig lite av en avart kanske, i ett beteende. Manligt är något annat för mig. Maskulinitet är något annat.

Sherlot Jonsson: Och macho är när det har gått överstyr då?

Kristin Linus: Ja, eller när det skapas normer som genererar attityder. Man förväntas vara på ett visst sätt. Att man som man inte får visa känslor, eller att man som man ska bete sig på ett visst sätt. Vara stor och stark eller …

Sherlot Jonsson: Inte ta hjälp.

Kristin Linus: Inte ta hjälp, precis.

Sherlot Jonsson: Inte visa svaghet.

Kristin Linus: Nej.

Sherlot Jonsson: Ja, vad intressant. Är det bara manligt och kvinnligt eller finns det andra aspekter med begreppet som ni ser det?

Kristin Linus: Jag tänker sexism, det kan ju handla om sexualitet och att en man ska älska en kvinna.

Sherlot Jonsson: Att det finns plats för homofobi?

Kristin Linus: Ja, jag kan också tänka etnicitet.

Sherlot Jonsson: Rasism?

Kristin Linus: Ja, rasism.

Sherlot Jonsson: Vad tänker du, Stina?

Stina Nyström: Jag tycker att det här begreppet är lite svårt. Jag ser det mer som att det är ett beteende som gått lite överstyr. Och det är klart att det kan ta sig olika uttryck. Det som jag tycker är intressant att diskutera, det är det manliga i detta. Behöver ett manligt beteende vara fel eller tokigt? Jag tänker att det behöver det inte vara, men när ett beteende går ut över andra, när det handlar om att trycka ner andra, oavsett om det är en kvinna eller en HBTQ-person eller andra personer i sin omgivning, då har det gått överstyr. Då är det inte ett önskat beteende.

Sherlot Jonsson: Ska vi sammanfatta machokulturen. Det är ett beteende som handlar om destruktiva, negativa maskulinitetsnormer, men inte maskulinitet i sig, utan när det går överstyr och blir negativt.

Stina Nyström: Tycker jag låter bra.

Kristin Linus: Ja.

Sherlot Jonsson: Från machokulturens försvarare hör man ofta att: ”Vi har rå men hjärtlig stämning, vad är det för fel med det?”. Vad säger ni då?

Kristin Linus: Rå men hjärtlig stämning för mig, det är röd flagg direkt. Och varför tänker jag så? Därför att det finns en risk för att relationsdjupet inte är som det ska. Att det är människor som känner sig exkluderade från denna atmosfär eller kultur, eller vad vi nu väljer. Så det är röd flagg.

Stina Nyström: Rå men hjärtlig för vem, tänker jag också. Vem är det som definierar det råa och hjärtliga? Och det viktiga är också att vi har respekt för varandra på arbetet och alla behöver känna sig inkluderande. Där kan det ju finnas en risk att det är någon som inte känner sig inkluderad, i en rå men hjärtlig stämning.

Stina Nyström: Att det hjärtliga blir exkluderande?

Stina Nyström: Det kan bli exkluderande.

Sherlot Jonsson: Precis som du sa så vill vi ju ha arbetsplatser där alla behandlas med respekt. Ett arbetsliv fritt från negativa maskulinitetsnormer, trakasserier och fördomar. Mycket har gjorts i det här arbetet och mycket görs idag, men trots det så kan vi konstatera att problemen ändå finns på arbetsplatser i Sverige idag, 2018. Och det verkar som att det är lättare att säga än att göra. Vad kan machokulturen innebära för arbetsmiljön på en arbetsplats, eller på era arbetsplatser kanske vi ska ta?

Kristin Linus: Jag har tänkt på det här med normerna och att normer skapar attityder. Och det kan vara allt från att medarbetare då … Det är inte manligt, eller utifrån attityden att jag ska vara stor och stark. Och så säger man inte ifrån när man mår dåligt. Man tar inte hjälp när man mår dåligt. Men det handlar också om att man beter sig på ett sätt som gör att andra känner sig exkluderade, och det kan vara i förhållande till kvinnor eller etnicitet eller sexuell läggning.

Sherlot Jonsson: Inom din bransch, eller faktiskt inom båda era branscher, när du säger att inte ta hjälp så kan det ju vara en fråga om liv och död.

Kristin Linus: Så är det verkligen. I alla högsta grad en arbetsmiljöfråga.

Stina Nyström: I ett kulturellt inslag, eller man kan säga i en del av försvarsmakten, det är ju att det är en väldigt fysisk verksamhet fortfarande idag. Det ställs ju krav på fysisk förmåga och det är fortfarande så att fysisk förmåga värderas som någonting viktigt, och det tycker jag är ganska självklart eftersom många delar i vår verksamhet är ganska fysisk. Men det kan ju i ett machobeteende gå lite överstyr om vi i onödan överdriver det fysiska inslaget i verksamheten. Att vi har tävlingar i fysisk förmåga, det är ett självklart inslag, men det kan också gå överstyr.

Sherlot Jonsson: Att det kan bli exkluderande?

Stina Nyström: Det kan bli exkluderande för kvinnor till exempel.

Sherlot Jonsson: Och att det kanske inte behövs i den utsträckning som man målar upp.

Stina Nyström: Så kan det också vara.

Kristin Linus: Ja, och jag tänker också att inom vår bransch, byggbranschen, så är det förenat med stora risker att bygga hus, tunnlar, broar, vägar. Här behöver vi ha kollegor och medarbetare som säger ifrån, för det är att bry sig. Säger jag ifrån om jag ser någon göra något som kan vara riskfyllt, ja då behöver jag säga ifrån. Eller om det är någon som beter sig på ett sätt som inte är okej, då behöver jag säga ifrån. Så att bry sig är att säga ifrån. Det är ett grepp som vi jobbar mycket med. Bry dig, säg ifrån!

Sherlot Jonsson: Precis, för det drabbar ju inte bara den enskilde utan det drabbar alla. Jag tänker att båda era branscher bygger på att ni jobbar nära varandra. Ni är beroende av varandra i arbetet, så den enes beteende drabbar de andras säkerhet.

Stina Nyström: När jag tänker på försvarsmakten så är en av styrkorna i vår kultur, det är en stark gemenskap, och det är också så att alla yrkesofficerare fostras in i en stark kultur som har att göra med den väpnade striden. Som en av mina medarbetare sa häromdagen: För att slåss med varandra, för det är det den väpnade striden handlar om, så måste man vilja slåss för varandra. Och då handlar det om att vi måste bygga en stark gemenskap. Vi måste kunna tillåta att vi är olika för att vi ska kunna ta ansvar för varandra i strid. Men vi måste både vara lika, det vill säga att vi har samma grund att stå på, men vi måste också tillåta att vi är olika.

Sherlot Jonsson: Machokulturen som vi pratar om den nu, som du sa Kristina, med normer som skapar beteenden, det kan så split, sätta in kilar i gemenskapen.

Stina Nyström: Ja, så att beteendena kan gå åt fel håll i den här macho… om vi tar den dimensionen.

Sherlot Jonsson: Och ytterst så innebär det att man inte har lust att dö för varandra helt enkelt.

Kristin Linus: Jag tycker att det är fint att du säger det Stina, det här med att vi måste hjälpas åt och att det är en styrka att vara olika. Med vår kollektiva intelligens skapar vi kraft och om vi dessutom jobbar involverande, inkluderande, så genererar det framgång.

Stina Nyström: I försvarsmakten, om vi tittar på vårt grunduppdrag så handlar det ju om att vi ska försvara de demokratiska värdena, så för mig handlar det också om en trovärdighetsfråga. Vi måste också leva på det sätt som vi är satta att skydda andra. Vi måste leva som vi lär. Vi blir inte en trovärdig arbetsgivare eller en trovärdig försvarsmakt om vi inte försvarar de värden som vi själva står för, vi måste leva som vi lär. Och olikhet gör ju också att vi kan utföra våra uppdrag med framgång på ett annat sätt än om vi inte tolererar olikheter.

Sherlot Jonsson: Där kommer vi in på värdegrund. Det är väldigt intressant, att leva som man lär. Då tänkte jag fråga er båda, hur kopplar ni värdegrunden till det här arbetet?

Stina Nyström: Vi har fördel av vår ledarfilosofi. Jag tänker dels på utvecklande ledarskap, som är en ledarskapsmodell som innehåller en värdegrund. Sedan har vi också uppdragstaktik, som handlar om att man delegerar uppdrag och frihet under ansvar, att vara kreativ, göra det bästa av det man har. Sedan har vi vår militära profession och den omfattas vi alla av. Och den innefattar både en värdegrund och en uppförandekod. Det här är de viktigaste verktygen i vår militära profession, att vi lever efter det här. Jag skulle säga att värdegrunden är väldigt levande i försvarsmakten och det är också något som vi vill att den ska vara.

Sherlot Jonsson: Använder ni värdegrunden?

Kristina Nyström: Absolut! Det viktigaste huset som vi har byggt, det är vårt värderingshus – Veidekke-huset. Och det handlar om att jobba och vara professionell, att vara redlig. Och framförallt med det professionella och redliga, ärliga, det är någonting som vi kommer tillbaka till i många av de här frågorna. Är det här verkligen redligt att agera så, är det här professionellt? Sedan pratar vi också om entusiasm och gränssprängande. Är det här gränssprängande? Och det gillar jag.

Sherlot Jonsson: Vad intressant, ni för samtal i verksamheten utifrån värdegrunden.

Kristin Linus: Ja, och vi säger det att våra värderingar, de sitter inte i väggarna, de sitter i våra hjärtan. Det tycker jag är fint för det skapar förutsättningar för att jobba med de här frågorna ständigt och jämnt. Och som du är inne på, Stina, med ledarskapet, att vi genom våra ledare jobbar med vårt Veidekke-hus hela tiden. Oavsett om vi pratar introduktionsdag, ledarskapsutbildningar eller i förhållande till kund, underentreprenör. Så det är inte bara den egna medarbetaren utan också kunden och leverantören, och det är fint tycker jag. Jag är stolt.

Sherlot Jonsson: Hur länge har ni jobbat med det här huset?

Kristin Linus: Ja, det här är så fantastiskt. Bolaget är ett norskt bolag, Veidekke. Och 1936 så startade Veidekke i Norge. Veidekke, alltså täcka vägar. Så 1939 så lämnade Veidekkes ägare Norge till följd av kriget, andra världskriget. Vägrade bygga åt tyskarna, flyttade till Sverige, kom tillbaka 1944–45. Jag tycker det är så himla fint att vi kan se våra värderingar, de starka värderingsgrunderna, och det finns fler exempel och det här kan jag prata om väldigt länge, för jag tycker det är så fint att ta historien med sig.

Sherlot Jonsson: Det är ju en levande historia får man säga.

Kristin Linus: En levande historia, precis. Sedan har vi bara funnits i Sverige i 20 år, men det är väldigt lätt att ta till sig det här med den historiken. Och som sagt, det viktigaste huset vi har byggt det är Veidekke-huset. Och det är stommen i våra värderingar. Det tycker jag är fint.

Sherlot Jonsson: Det är jättebra. Jag tänkte fråga dig, Stina, när vi pratar om värdegrund. Vi har ju en gemensam värdegrund för statsanställda. Vad ser du i machokulturen som går i klinch med den gemensamma statliga värdegrunden?

Stina Nyström: Vi har utformat en egen värdegrund och förstås är det så att vi lever efter den statliga värdegrunden. Men vår värdegrund – öppenhet, resultat och ansvar, och med en uppförandekod, ja, det är mycket i det som går rakt motsatt, om vi skulle definiera macho som vi gjorde inledningsvis i podden. Så det hänger inte ihop med att man är öppen för varandra, har respekt för varandra, tar ansvar. Vår verksamhet ställer väldigt stora krav på förtroende och tillit och att vi ska kunna jobba nära varandra, ha förtroende för varandra och vara lojala, med givna order och beslut. Men också bry oss om varandra, ta ansvar för varandra, och tillit kommer ur respekt och det måste finnas en ömsesidighet i det. Så jag skulle säga att de här avarterna inte hör hemma i vår värdegrund.

Sherlot Jonsson: Kristin, ni som är ett kommersiellt företag, jag vet inte om ni har mätt, men går det att se när ni jobbar systematiskt med att motverka machokultur? Jag tänker om det går att se ekonomiskt eller produktionsmässigt?

Kristin Linus: Jag har varit i branschen sedan 1999 och det har skett jättemycket sedan dess, men långt ifrån tillräckligt. Som HR har jag suttit i på tok för många samtal som följd av kränkande beteenden. Och det är inte okej. Även om jag själv alltid har blivit väldigt väl bemött så har vi en resa att göra.

Stina Nyström: Det är skönt att höra.

Kristin Linus: Ja, det är skönt, men vi har inte jobbat så systematiskt och jag kan ibland känna mig misslyckad på något sätt. Från 1999 och vi har gjort jättemycket punktinsatser, men jag har inte utifrån min profession tillsammans med mina kollegor och chefer lyckats nå hela vägen. Så nu har vi sagt att vi räknar med att det tar tre år att förändra en kultur och vi har inte jobbat tillräckligt systematiskt med de här frågorna. När vi har gjort den här analysen så ser vi att vi brister i kunskap, vi behöver lära oss och förstå. Vilka bias är det vi jobbar med? Vilken normalisering har jag hos mig? Vi behöver göra en riktig nulägesanalys och utifrån det göra punktinsatser. Och det kan se olika ut beroende på var i verksamheten vi befinner oss, och sedan ser vi det som ett treårsprojekt. Sedan kommer jag jättegärna tillbaka och förhoppningsvis har jag något helt annat att beskriva då. Det jag vet är att vissa punktinsatser, när vi börjar jobba med värderingsspel till exempel, eller när vi börjar utbilda i våra ledarutbildningar på ett annat sätt än vi har gjort tidigare, så är det klart att jag ser förändring, men vi har en resa kvar och vi har inte mätt förändringen.

Sherlot Jonsson: Nej, men vi kan väl ändå summera av det du säger och av empiri, som vi sett tidigare, att problemet med sådana här frågor är att punktinsatser är en del av problemet. Att det behövs fortlöpande, kontinuerliga …

Kristin Linus: Uthållighet, tålamod, precis … långsiktighet

Stina Nyström: Ja, uthållighet. Jag kan ju se på försvarsmakten. Jag har varit här i ett och ett halvt år och jag är väldigt imponerad över allt jobb man har gjort. Och tittar man tillbaka historiskt så har vi varit väldigt tidiga med en rad insatser och åtgärder. Jag har tittat tillbaka, och redan 1999 så tog man krafttag. Det handlade om jämställdhetsområdet. Det saknas inte initiativ och åtgärder, det finns mycket vi kan vara stolta över. Och samtidigt var metoo i höstas en väckarklocka för oss, och det är inte bara det. Eller väckarklocka, så ska jag inte säga för vi visste att vi hade utmaningar, men vi trodde nog att vi hade kommit längre. Men det blev ju alldeles uppenbart att vi har kvar att göra. Sedan gör vi mätningar, vi har en årlig undersökning, FM Vin kallar vi den för, och det är en form av arbetsmiljöindikator där vi gått ner och brutit ner ordentligt. Vi vet relativt mycket om var vi har problem och vilka problem vi har.

Sherlot Jonsson: Hur följer ni upp de här mätningarna?

Stina Nyström: Vi bryter ner och tittar och det här är i enlighet med uppdragstaktiken för varje chef, varje förbandschef har ett ansvar att titta på sina resultat och jobba aktivt ute på förbanden bland annat, med aktiva åtgärder.

Sherlot Jonsson: Följer man upp det här? På vilket sätt samordnas det?

Kristin Linus: Att varje chef har ett ansvar, det ser likadant ut hos mig. Och jag önskar att jag kunde säga att det är de jättebra på, men tyvärr, jag har jättebra chefer men jag har också chefer som inte jobbar med de här frågorna.

Sherlot Jonsson: Och då tänker jag, hur följer man upp så att man korrigerar där ansvaret inte tas på det sätt som är önskat?

Stina Nyström: Och det sker strukturerat, skulle jag nog hävda, att vi har en tydlighet i vår hierarkiska struktur. Vår överbefälhavare med försvarsmaktsledningen och hela vägen ner. Det är en av styrkorna att man är väldigt tydlig med att det är nolltolerans och att man också lägger ut uppdrag och krav på återrapportering. Så det känner jag mig trygg med, att man har ett stöd från ledningshåll. För att göra den här förflyttningen så krävs, som du var inne på Kristin, långsiktighet och uthållighet. För jag tycker att på försvarsmakten så saknas det inte medvetenhet, det saknas inte heller initiativ eller verktyg, men vi måste dels komma ut i kapillärerna i vår organisation, vi är en stor organisation och har hela tiden ett inflöde av nya gruppbefäl, soldater och sjömän och värnpliktiga, och de måste också nås av ett bra ledarskap. För hos oss är det viktigt, våra ledare är viktiga, eftersom vi har den struktur vi har. Vi är en hierarkisk organisation. Och vi har socialiseringsdelen i vår militära profession, vilket man kan reflektera lite grann över.

Sherlot Jonsson: Vad innebär den?
Stina Nyström: Att vi ska ta ansvar för laget, det är vi tillsammans. En annan del är att man fostras till att inte ifrågasätta order. Det blir ett ännu större ansvar då, tycker jag, på våra ledare och chefer. Att inte tolerera och acceptera ett felaktigt beteende som inte ligger i linje med vår uppförandekod och vår värdegrund.

Sherlot Jonsson: Verkligen intressant aspekt.

Stina Nyström: Då blir det ännu viktigare att ute på befälsnivå, längst ut i vår organisation, jobba med de här frågorna aktivt.

Sherlot Jonsson: Jag tänker nu när vi ändå är inne på de här frågorna, ledarskapet är självklart jätteviktigt för att motverka machokultur, det har ni ju båda varit inne på, men vad har ni för stöd i era organisationer? Du pratade om att ända ut i kapillärerna finns det utbildningar. Vilka verktyg finns det?

Stina Nyström: Jag tycker att det viktigaste är vår militära profession som finns sammanfattad. Där finns det en tydlig värdegrund och en uppförandekod. Så det är liksom stommen. Sedan har vi vår ledarskapsfilosofi. Vi har mängder med utbildningar och utbildningsinsatser i hela vårt system där vi arbetar med det här. Det finns också stöd, en struktur, vi har HR-funktioner på förbanden, vi har också där speciellt utsedda likabehandlings… alltså personer med fokusering på de här frågorna som kan stödja förbandet. Så det finns en väldigt bra struktur tycker jag och olika typer av utbildningar, värdegrundsspel.

Sherlot Jonsson: Vad säger du, Kristin?

Kristin Linus: Jag håller med. Vi har också utbildningsinsatser och HR-funktioner i regionerna som jobbar nära våra medarbetare och chefer. Jag tänker att alla dessa år som jag har jobbat, varför har vi inte kommit längre? Gör vi det för svårt för oss? Någonstans så behöver vi tänka var och en av oss, oavsett om jag är chef eller medarbetare, vad är mitt ansvar och på vilket sätt kan jag bry mig och säga ifrån? Hur kan jag skapa förutsättningar i min närhet till att varje enskild medarbetare, 2 173 har jag hos mig, känner sig behövd, omtyckt och kompetent. För har jag medarbetare som både ger och får, då är sannolikheten så mycket större att vi får ett arbetsklimat där vi alla mår bra. Och då behöver vi inte fundera över varken kränkande behandling, diskriminering eller att machokulturen med dess normer och attityder besvärar oss. Ibland tänker jag: Gör det enkelt!

Stina Nyström: Försvarsmakten jobbar ju också med kulturell förflyttning, så vi har en målbild för var och hur vi vill vara 2025. Så vad vi gör nu, det är att det här arbetet ska ingå i det. Det handlar ju ytterst om att vi ska klara av att utföra vårt uppdrag så bra som möjligt. Alltså öka den operativa effekten. Så vi kopplar ihop det här arbetet med det huvudsakliga uppdraget som vi har. Det tror jag är en av nycklarna.

Sherlot Jonsson: Det låter ju lysande.

Stina Nyström: Och en annan nyckel tycker jag är att vi måste göra det här i samverkan. Så vi har också ett jobb att göra tillsammans med våra arbetstagarorganisationer och vår skyddsorganisation. Och det allra viktigaste tycker jag är att ute i vår verksamhet, det är där den stora förändringen behöver ske. Det finns en infrastruktur. Det finns stöd att få och det ska vi naturligtvis fortsätta att förbättra och vi gör successiva förbättringar. Men det absolut viktigaste är att det sker ute i våra verksamheter, på varje förband. Att man arbetar med det här integrerat i sin vardag.

Sherlot Jonsson: Precis! Vad du säger är att man inte ska göra det här till något sidoprojekt utan lägga in det rakt in i verksamheten.

Stina Nyström: Nej, inget sidoprojekt. För det är ju det det handlar om. Att vi ska vara en trovärdig och attraktiv arbetsgivare och då måste vi också vara trovärdiga i hur vi behandlar varandra i verksamheten.

Sherlot Jonsson: Vad säger du, Kristin?

Kristin Linus: Ja, men jag delar din uppfattning. Absolut! Långsiktighet och att få till den här kulturella förändringen. Men jag tänker också; att skapa den här enkelheten. Att vi bryr oss om varandra. Kommer tillbaka till hjärtat. Sedan behöver vi jobba, åtminstone i vår bransch, med ledarskapet. Och ha en tydlighet i ledarskapet. Även om vi har alla våra ledarskapsutbildningar och introduktionsutbildningar och så vidare som jag sa tidigare, så har vi ändå en resa kvar.

Sherlot Jonsson: Vad menar du med tydlighet? Vad är det ni behöver kommunicera tydligare?

Kristin Linus: Ja, vi är ju väldigt tydliga med vår nolltolerans, men det förekommer fortfarande och jag tänker konsekvenser också. Jag tänker att vi behöver bli än tydligare med vad för konsekvenser vi ska ta till i de här sammanhangen. Nolltolerans ja, men vad är konsekvenserna då? Att våga och att lyfta goda exempel. Det kan vi bli mycket bättre på.

Stina Nyström: Håller helt med dig där. Det tycker jag att vi har visat exempel på. Vår produktionschef har haft bra konferenser där man har fått dela goda exempel mellan förband och förbandschefer. Det händer ju väldigt mycket i organisationen och det är viktigt att vi bygger på de goda exemplen.

Sherlot Jonsson: Inom psykologin är det väl så att det är både lättare och roligare att göra positivt än negativt.

Kristin Linus: Absolut! Men ibland upplever jag att vi är lite för rädda för konsekvenser också.

Sherlot Jonsson: När du säger konsekvenser, kan du ge några exempel?

Kristin Linus: Det kan vara allt från tillrättavisningar, arbetsrättsliga konsekvenser, det kan ju handla om både muntlig och skriftlig erinran, det kan handla om att avsluta medarbetare som inte har ett beteende som överensstämmer med de värderingar vi har, och som behandlar andra på ett sätt som inte är okej.

Sherlot Jonsson: Kan man koppla det här med konsekvenser också till ledarskapet?

Kristin Linus: Mätvariabler ja, visst kan man tänka så, men jag vet inte om vi ska ge oss in i den diskussionen. Men det jag tänker är att vi behöver jobba vidare, tålmodigare, långsiktighet som du var inne på, likväl som att vara lite tuffare i vissa avseenden. Det här är inte okej. Nolltolerans säger vi, men agerar vi utifrån det?

Sherlot Jonsson: Ni behöver följa upp nolltoleransen?

Kristin Linus: Ja!

Stina Nyström: Och arbetsrättsligt inom staten så finns det ju en utmaning. Jag uppfattar att vi är rätt tuffa nu inom försvarsmakten, med att föra upp ärenden i vår personalansvarsnämnd, men vi har ju också begräsningar i den statliga arbetsrätten i hur långt det kan gå. Men det är viktigt att det får konsekvenser, jag är helt enig med dig där Kristin, vi får inte acceptera dåliga beteenden. Vi kommer att inrätta en speciell funktion i försvarsmaktens HR-centrum som ska kunna utreda kränkande särbehandling, trakasserier, diskriminering, men också ge vägledning, råd och stöd till …

Sherlot Jonsson: Men det måste ni ha utrett innan väl?

Stina Nyström: Absolut, men nu skapar vi en systematisk funktion som får ett uppdrag som ser lite annorlunda ut än vad det gör idag. Idag ligger det på varje linjechef att hantera de här frågorna och här ser vi att vi kan stödja våra chefer.

Sherlot Jonsson: Ni får en samlad kraft i den här funktionen.

Stina Nyström: Också för att skapa ett lärande i organisationen och för att avlasta cheferna.

Sherlot Jonsson: Ni, Kristin, har jobbat med det här materialet som fackförbundet Byggnads och branschföreningen Byggcheferna har tagit fram som heter ”Stoppa machokulturen”. Kan du inte berätta lite om det? Jag var inne och googlade och det ser väldigt intressant ut.

Kristin Linus: Ja, det är fantastiskt och vi jobbar väldigt nära våra fackliga parter, inte bara Byggnads utan vi har flera arbetstagarorganisationer som vi jobbar jättenära, och jag är så otroligt tacksam för det samarbete som vi har. Jag tror att vi har norra Europas finaste fackliga organisation hos mig. Byggchefernas och Byggnads samarbete handlar just om att ge verktyg för att väcka tankar. Och det är värderingsspel, men det är också filmer som har spelats in och som väcker herre jösses-tankar. Det är fantastiska filmer som berör så starkt. Och om vi då när vi visar de här filmerna inte får igång diskussioner, för att väcka tankar för att förändra beteenden, för vi har en normalisering. Det är vissa grejer som vi inte uppmärksammar att vi faktiskt har systemfel i, vår bias, och det behöver vi väckas kring.

Sherlot Jonsson: Så är de här filmerna realistiska scener som kan uppstå?

Kristin Linus: Precis. Bland annat har vi en film där barn citerar språkbruk som har hörts på våra arbetsplatser, och det är så fruktansvärt att bara höra de här små barnen uttrycka sexistiska, rasistiska och andra typer av uttryck. Det berör och det väcker tankar. Med de fina kollegor jag har i vår organisation så finns det verkligen utrymme för att diskutera och det är dit vi behöver komma i än högre grad. Att väcka tankar hos oss själva för att förändra beteenden. Att jobba förebyggande, skapa medvetenhet. Och de här värderingsspelen som man har tagit fram väcker också tankar och framförallt att vi vågar prata om det, för pratar vi inte om det så finns det inte. Men det som är det goda i det hela, det är att vi har medarbetare som verkligen vill få till en förändring och som är de goda ambassadörerna ute i verksamheten och som bryr sig och säger ifrån.

Sherlot Jonsson: Och det är då arbetet lever av sig självt.

Kristin Linus: Ja, och jag tänker med de starka värderingar som vi har, likväl som jag hör dig, Stina, beskriva, då har vi medarbetare som har sökt sig till oss som följd av de här värderingarna och som gärna bidrar till de här frågorna. De måste vi också fånga upp.

Sherlot Jonsson: Då blir det en fråga om attraktivitet. Att man kan använda det här arbetet för att locka till sig talanger, medarbetare och vara en attraktiv arbetsgivare.

Stina Nyström: Det håller jag med om. För oss är det otroligt viktigt både att attrahera och också behålla. Och mångfalden vet vi är både lönsam och genererar en betydligt bättre arbetsmiljö. Så vi vet att produktiviteten och effektiviteten, vilket genererar lönsamhet, det är ekonomiskt försvarbart dessutom.

Sherlot Jonsson: Då kommer vi tillbaka till den frågan, då fick vi lite svar på den frågan vad machokulturen gör med verksamheten. För motsatsen till machokulturen genererar effektivitet och lönsamhet.

Stina Nyström: Och vi har ju en konkurrens om arbetskraft idag. Vi lever på en arbetsmarknad där vi konkurrerar med varandra och försvarsmakten har ju också sådana krav som gör att vi har en begränsad arbetsmarknad. Man ska vara svensk medborgare, uppfylla säkerhetskrav, man ska uppfylla fysiska och mentala krav, utöver att vi har kompetenskrav. Det gör ju att den här frågan blir ännu mer viktig för oss. Vi har inte råd att i framtiden, och inte idag heller, stänga ute någon som har vilja och förmåga att arbeta hos oss.

Kristin Linus: Precis, då sitter vi i samma båt. Som situationen ser ut med överhettad marknad och efterfrågan är betydligt större än tillgången på arbetskraft och det är så viktigt. Men inte bara det skälet, utan jag tänker utifrån ett samhällsekonomiskt perspektiv. Vi behöver ta vårt ansvar där också och tänka mångfald.

Sherlot Jonsson: Det här var ett jätteintressant samtal, jag skulle kunna fortsätta prata.

Kristin Linus: Och tänk vad mycket vi har gemensamt, och vad mycket vi har att lära av varandra. Det är inte förvånande, jag låter förvånad, men nej. Men vad spännande, det här ger mersmak.

Sherlot Jonsson: Det kanske kan bli ett framtida samarbete.

Kristin Linus: Ja, men jag tror att det är viktigt. Vi har mycket att lära av hur ni har jobbat så långsiktigt och systematiskt tänker jag.

Stina Nyström: Ja, och jag tycker att vi ska vara stolta över det vi gör, både du och jag i våra organisationer. Jag tror inte att det finns någon quick fix och det måste man förstå. Vi inom försvarsmakten har ju också de här historiska perspektiven med att värnplikten först 2017 blev könsneutral.

Kristin Linus: Och 1989 då kvinnor fick …

Stina Nyström: Ja, och det var för ett par veckor sedan bara som vi fick vår första kvinnliga generalmajor utsedd av regeringen, Lena Hallin då. Så vi har också en historisk belastning som gör att vi ser ut på ett visst sätt och är även idag en homogen kultur. Och det tar tid att förändra det, och det tror jag att vi ska ha respekt för. Så långsiktighet och uthållighet och jag tycker också stolthet, samtidigt som vi måste våga se de problem och utmaningar vi har.

Sherlot Jonsson: Men även här tänker jag att ni har gemensamt, det är inte så lätt och kvinnor är väl underrepresenterade utbildningsmässigt i er bransch.

Kristin Linus: Det beror på hur vi ser det. Till en del ja, på yrkesarbetarsidan. På tjänstemannasidan hos våra ingenjörer så har vi idag i princip 40/60 eller i princip 50/50 på vissa utbildningar. Så det beror på var vi kikar, men hos våra yrkesarbetare så har vi en jätteresa.

Sherlot Jonsson: Det har blivit dags att avrunda. Vi har idag pratat om machokulturen, varför den uppstår, hur den påverkar vår arbetsmiljö och hur vi kan arbeta för att förhindra den. Stort tack till er, Kristin och Stina, för att ni ville vara med och dela er kunskap och era erfarenheter. Innan jag släpper iväg er vill jag ställa en sista fråga. Jag börjar med dig Kristin. En sak som du vill att vi ska ta med oss från det här samtalet? Och det behöver inte vara någonting som du redan har sagt.

Kristin Linus: Vad bra att vi har samtal och att vi lär av varandra. Det finns så många goda exempel.

Sherlot Jonsson: Och du Stina. En sak du vill att vi ska ta med oss?

Stina Nyström: Att det inte sitter i väggarna, det sitter i våra beteenden. Så en kultur tror jag att man förändrar genom att jobba med beteenden.

Sherlot Jonsson: Om du som har lyssnat har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Lyssna också gärna på vår podd om metoo och sexuella trakasserier. Mitt namn är Sherlot Jonsson. Tack för att ni lyssnade. Vi hörs snart igen. Hej då!