ARBETSGIVARPODDEN 49: Framtidens hybridkontor – fallgropar och möjligheter

Transkribering av ARBETSGIVARPODDEN 49: Framtidens hybridkontor – fallgropar och möjligheter.

Sofie Andersson: Under pandemin blev många av oss vana att jobba hemifrån, med de möjligheter och utmaningar som det innebar. Nu har restriktionerna släppts så det finns inte längre några skäl att jobba hemma. Eller gör det det? Många siar om att framtidens arbetsliv går i hybridkontorets tecken, där arbetstiden delas mellan kontoret och hemmet. Men vilka krav ställer egentligen hybrida arbetslivet på dig som ledare? Och på dig som är medarbetare? Vilka är möjligheterna, och hur mycket bör egentligen en arbetsgivare styra över var arbetet utförs, så länge målen uppnås? Detta ska vi prata om i dagens avsnitt av Arbetsgivarpodden. Och jag har två gäster med mig här i dag. Det är Leif Denti, som är doktor i psykologi och forskar på ledarskap, kreativitet och organisatorisk innovation vid Göteborgs universitet. Och det är Lena Lid Falkman, som är forskare i ledarskap, organisation och kommunikation vid Handelshögskolan i Stockholm och Karlstad universitet. Hej och välkomna båda två.

Leif Denti: Hej.

Lena Lid Falkman: Tack.

Sofie Andersson: Jag som leder samtalet heter Sofie Andersson. Och jag vill säga välkommen också till dig som lyssnar på podden.

Jag tror att jag ändå vågar säga att distans- och hybridarbete är här för att stanna. Men hur ser egentligen framtidens arbetsliv ut? Kommer vi regelmässigt mixa några dagar på kontoret, några dagar hemma? Eller ser det ut på ett helt annat sätt? Och om vi ska mixa, hur organiserar man så att det fungerar när några är på plats och några är hemma? Vilka är utmaningarna, och hur ska man lyckas i det här nya? Och det här ska vi snart prata mer om. Men först vill jag ju veta lite mer om er, Leif och Lena. Leif, kan inte du börja? Vem är du och vad gör du?

Leif Denti: Ja, vilken bra fråga. Jag är en väldigt nyfiken person. (skratt) Så att rollen som forskare passar ju mig alldeles utmärkt. Jag kan göra mer eller mindre vad jag vill, så länge jag undervisar ordentligt och så där. Men att jag kan lära mig det jag är intresserad av, och skriva böcker. Jag sitter med ett bokmanus i dag som ska vara inne på torsdag, om agilt arbete. Så att jag trivs väldigt mycket i min roll på det sättet. Men mitt ämnesområde handlar mycket om det här med förnyelse, innovation. Hur kan man göra det? Och i synnerhet utifrån ett psykologiskt perspektiv. Alltså, vad händer med oss när vi blir osäkra och rädda? Hur kan man försöka motverka sådana där nollfelskulturer? Vad har ledarskapet för roll? Hur funkar det med motivationen? Hur ska man belöna folks kreativitet? Det finns massvis med olika intressanta bitar där som jag har tuggat i mig.

Sofie Andersson: Spännande. Men din forskning har ju främst fokuserat då på innovation och kreativitet. Vad är din ingång till, när vi pratar om hybrida arbetslivet, eller distansarbete?

Leif Denti: Ja, precis, alltså dels har jag haft en doktorand som har forskat på det här, utifrån kontorets roll, alltså det fysiska kontorets roll. Och sen har jag mer eller mindre satt mig in i frågan väldigt djupt, och jag har börjat samarbeta med dig, Lena, också, på olika sätt. Så att det är att jag träder in i det här området, men framför allt via den här doktoranden som jag har haft sen 2018, tror jag. Så att det är ett väldigt spännande område.

Sofie Andersson: Bra. Tack. Då går frågan över till dig, Lena. Vem är du och vad gör du?

Lena Lid Falkman: Jag är forskare. Jag har försökt vara andra saker, men det gick inget bra. Därför att har man fått den här vrida och vända och se på det från andra synvinklar, och också för att man som forskare får vara nyfiken på saker för sakernas egen skull. Alltså, man vill bara förstå dem och lära sig mer. Ska inte sälja det, ska inte liksom … Det tycker jag är så himla viktigt. Och senaste två åren, jag har ju alltid föreläst mycket ute på företag och organisationer, men det har ju blivit väldigt mycket, eftersom jag ju håller på med ledarskap och kommunikation, och från början var jag väldigt intresserad av klassisk retorik och tal. Men så gled jag där över på hur digitala verktyg förändrar, hur vi kommunicerar och leder. Och lever, för allt i världen också. Alltså, hur social media påverkar oss. Ska man vara vän med sin chef på Facebook, har jag ett projekt som heter. Kontorstyper, hur det påverkar vår kommunikation och vårt ledarskap. Och sen började jag snöa in på det här med digitala möten och jobba på distans, och virtuella team. Och har man breda byxor kan man ju bli modern plötsligt. Och lite så var det. För att boken, virtuella möten, som är den första då som skrevs på svenska om videomöten, kom 2014. Och då var verkligen ingen intresserad av att läsa den. Inte -15, -16, -17, -18 heller. Och inte -19, för då lades den ner. Precis innan pandemin. (skratt) Så det är ironin i mitt liv, tror jag. Men nu samlar jag in jättemycket empiri och har flera roliga forskningsprojekt där vi undersöker hur det här med pandemin har påverkat oss, och hur vi vill jobba nu, och olika sätt att jobba nu, vad det får för konsekvenser och effekter. Så det är en väldigt spännande tid just nu, tycker jag.

Sofie Andersson: En sådan underbar beskrivning av vad det är att vara forskare också. Man blir ju jättesugen på att jobba med det. Men tack så mycket, båda två.

Om någon hade sagt till mig för två år sen att snart kommer halva statsförvaltningen, eller mer än halva statsförvaltningen, att jobba på distans, hade jag ju inte trott på det, faktiskt. Men under pandemin var det över 60 procent av de statsanställda som jobbade hemma. Och jag tror att i ärlighetens namn var det nog lite obekvämt för en del. Det var mycket saker att hålla reda på, det var digitala verktyg som vi inte var vana vid. Det var inställningar med kamera och ljud och så vidare. Men en sak som jag tänker ändå underlättade under pandemin, var ju att vi alla hade samma förutsättningar. Nu har vi en mix av det här. Vi ska rodda både att ha alla de här inställningarna som vi kanske har vant oss vid, men vi ska också lyckas ha ett möte på plats i ett rum. Och då tänkte jag börja med att ställa frågan till dig, Lena: Är det här med det hybrida arbetslivet verkligen en stor grej? Eller har det blivit ett buzz word?

Lena Lid Falkman: Nej, jag tycker att det är en stor grej. Och jag tror ju att det kommer att stanna. Det är inte bara en parentes. Och nu slår det mig, när jag tittar på det vi skrev och sa i början av pandemin, att vi redan så tidigt var inne på att det här är den nya grejen. Jag gjorde 20 intervjuer i april 2020 på ett läkemedelsföretag, och redan då var folk inne så här, nej, men jag vill inte tillbaka till kontoret fem dagar i veckan, när det funkar så bra att jobba hemma. Varför ska jag det? Och det var så här redan efter ett par månader. Nu efter två år så … det är en massa myter vi behöver spräcka. Spräcka, att folk inte skulle jobba om vi inte kontrollerade dem. Det gör vi visst, det. Till stor majoritet. Vi producerar och är effektiva, och levererar kanske till och med ännu mer. Så att den måste vi släppa. Det är klart att det är individer som missbrukar, och individer som inte levererar, men den stora delen av oss, vi jobbar på minst lika bra, om vi får sitta hemma delvis.

Leif Denti: Verkligen.

Lena Lid Falkman: Och sen behöver vi nog träffas, tänker jag också.

Leif Denti: Ja, alltså det som är så intressant med det här, tycker jag, det är att det är båda sidorna. Det finns både positiva saker och negativa saker. Det jag har sett fram emot med det här samtalet, det är ju att prata med dig, Lena, vad du tycker om vad jag tänker kring det. För att jag ser verkligen, jag ser också en hel del fallgropar på längre sikt också.

Sofie Andersson: Berätta mer om det, Leif. Vad är fallgroparna? Jag tänkte att vi skulle komma in på det, till att börja med.

Leif Denti: Ja, det kan vi göra. Alltså, om vi börjar då med det man har sett i stora forskningssammanställningar kring hybridarbete, det är att det är mestadels positivt för oss. Vi får ökad work-life balance, får mer autonomi. Autonomi betyder handlingsfrihet. Och det vill vi ha, för då känner vi att vi får kontroll över vår situation, och sådana saker. Vi kan lägga upp vår dag och vårt arbete relativt självständigt och så. Så att på det stora hela taget så verkar det relativt positivt. Men det finns också forskning som visar att över tid, alltså över lång tid, vi snackar flera år, kanske fem år, så är ju det här faktiskt ett ganska fragmenterat sätt att arbeta på. Där man helt enkelt inte träffar varandra särskilt mycket. Och det finns, bara i det ordet fragmenterat, om vi packar upp det ordet, där finns det massvis med sådana där små fallgropar som är viktiga att försöka förstå. En av de här fallgroparna, det är det här som kallas för stuprörstänkande. Det har till och med kommit ut en ny studie som Microsoft publicerade i Nature. Inte den stora Nature, men i Nature Human Behaviour, tror jag det var. Och där visade man att över tid har alla anställda på Microsoft slutit sig i sina små team. Och kommunicerar ganska kraftigt med dem man har att göra med varje dag. Men alla kontakterna som tas med resten av organisationen, de har gått ner markant då. Och det är ju ganska katastrofalt för att få en hel verksamhet att funka som en helhet. Alltså, vad är en organisation, om man går tillbaka till grunden? Jo, det är ju vi, det är ju människor som på något sätt utbyter information för att uppnå en viss uppgift eller ett visst syfte. Det är ju det vi håller på med. Så att om det där informationsflödet begränsas, och viss information inte når delar av organisationen, då blir det ganska dåligt då, (skratt) om det blir på det sättet. Så till exempel inom innovationsforskningen pratar vi om, gör man någonting som heter weak ties. Och weak ties är egentligen bekantskaper som jag har med andra medarbetare, andra anställda, andra kollegor runt omkring i min organisation. Alltså, sådana som jag känner till, som jag skulle kunna fråga eller be om råd, eller hämta kunskap från. Och det här weak ties är faktiskt jätteviktiga för att få till en förmåga till förändring och innovation. För finns de inte på plats, då jobbar alla i sina respektive kaninhål, och krafsar omkring där. (skratt) Så att det är en av de här fallgroparna kring fragmenteringen.

Lena Lid Falkman: En chef jag intervjuade hade ett så bra uttryck för det här: sugrörseffekten. Att förut var han, innan pandemin, var han orolig för att vi jobbade för mycket i stuprör. Så här: Jag vet vad min avdelning gör, men inte resten av företaget. Och nu under pandemin blev det sugrör, det vill säga jag och mitt team, vi hänger. Men jag vet inte vad de andra gör. Men ser man på hur distribuerade organisationer jobbar, alltså distribuerade, några som inte har något fysiskt alls, utan bara jobbar digitalt, så har ju de väldigt, de jag har fått höra om och tittat på, väldigt öppna kanaler. Ett företag till exempel, som jag har tittat på, som är helt distribuerat då, som sitter runt om i världen och jobbar tillsammans bara digitalt, de använder ett verktyg som heter Slack, och där är alla kanaler öppna. Så att man kan, alla kan gå in och titta i styrelsens Slack-chatt, och se vad man diskuterar, vad som händer. Man kan ju inte vara med på alla videomöten, men mycket händer där i de kommunikationskanalerna. De mejlar inte varandra utan alla har tillgång till det. Så att det tänker jag är något vi skulle kunna lära oss av, för att hantera de här kaninhålen eller sugrören.

Leif Denti: Ja. Vi har anammat de här digitala mötena som vi håller, som vi sitter i hela dagarna.

Lena Lid Falkman: Ja. (skratt)

Leif Denti: (skratt) Men vi har inte förstått att det finns bättre sätt att göra det på. Man måste inte sitta i möten hela dagarna, man kan ha en öppen kommunikationskanal. Man kan mer eller mindre ha en öppen kanal där alla får sitta och prata eller lyssna. Ett öppet samtal som sker. Vill man, är man inte intresserad får man muta det samtalet mer eller mindre. Men att den typen av arbetsformer har vi inte riktigt förstått att vi måste anamma. Vi är någonstans, vi är inte på steg noll, för det var innan pandemin. Men vi är inte heller, vi har inte ens tagit första steget. Vi är någonstans i mitten av första trappsteget, liksom.

Lena Lid Falkman: Men en av utmaningarna som jag är lite rädd för med det hybrida, det är ju det här om det blir ett A-lag och ett B-lag.

Leif Denti: Ja, just det.

Lena Lid Falkman: Det finns någon kinesisk studie som visar att, då var ett gäng som jobbar på plats och ett gäng som jobbar på distans, och själva jobbet gick jättebra. Men på sikt blev de som satt på distans inte befordrade. Och redan när jag gjorde de här intervjuerna då i april 2020, Folkhälsomyndigheten hade ju inte gått ut och sagt, nu får ni jobba hemma, utan folk valde. Och då valde ju de unga killarna väldigt mycket i stor utsträckning att jobba på kontoret. Och de äldre som bodde bättre och så, medelålders, valde att sitta hemma. Och redan där kom lite sådana här saker som att när vi kom till mötet, då verkade det som de andra redan hade pratat ihop sig. Att det var inte ett beslut taget, men det var bra på väg. Så att det, att det blir ett A-lag och ett B-lag, och att det blir …

Leif Denti: Verkligen.

Lena Lid Falkman: … informella ytor. Och samtidigt, hur ska man göra då? Och då tänker jag, ska chefer … nej, jag kan inte berätta för er, jag måste mejla hela gruppen först. Det blir onaturligt. Det är klart man berättar för dem man sitter, eller diskuterar, med dem man sitter med. Men att ansvara för att alla får samma information och kommunikation blir väldigt viktigt, för att det inte ska bli ett A-lag och ett B-lag.

Leif Denti: Ja, alltså jag tror att det blir så ändå, oavsett om man är jättenoggrann, som du säger, Lena. Alltså, så här, allt jag vet om psykologi, som är ändå ganska mycket, för det är ändå det jag har doktorerat i, säger mig att det kommer bli ett A-lag och ett B-lag. För det handlar om sättet vi människor bygger relationer med varandra. Vi tittar på varandra i ögonen när vi bygger relationer. Vi känner av varandras känslostämningar och kroppsspråk. Det är väldigt mycket icke-verbal kommunikation. Det är också det som kallas för mere exposure effect. Alltså, att de som vi exponeras för, dem gillar vi mer, liksom. Det är därför det är relativt lätt att gilla sin room mate när man bor i korridor. För att man är exponerad för de här människorna. Så att det är mycket sådana här grejer som är grundläggande mänsklig interaktion, som gör att jag tror att det blir mycket lättare att bygga relationer och skapa förtroende och tillit till dem som dyker upp på jobbet. Jag tror också att man får en slags känsla av att de som dyker upp på jobbet, de tycker det är viktigt att göra det. Vad tycker man om dem? Jo, men då är de liksom ambitiösa och hungriga och vill någonting. Jag tror att det är lätt att bygga upp sådana föreställningar.

Sofie Andersson: Men vad betyder det? Betyder det att man då ska styra så att man är på arbetsplatsen ett visst antal dagar? Att samma personer, att man är där som hela teamet då samtidigt, eller?

Leif Denti: Ja, det är det som är lite problematiskt, för att om jag dyker upp på jobbet, säg måndag, tisdag, onsdag, men mina kollegor, de är där på torsdag, fredag, då blir det fortfarande så att det blir fragmenterat. Så att jag tror, det här är bara jag som spekulerar, att det man kommer att behöva göra i framtiden, det är ju att man sätter särskilda dagar, där alla förväntas komma in till kontoret. I alla fall alla som inte bor alldeles för långt bort, eller är sjuka naturligtvis, och så där. Men vi måste träffas för att skapa det här förtroendet. Så att jag vet inte, vad säger du, Lena?

Lena Lid Falkman: Ja, men där tänker jag, det där, och jag är inte helt överens. Jag vet att Microsoft pratar till exempel om att nej, men man ska ha lust att gå till kontoret. Det ska inte bestämmas. Och många andra pratar om att nej, men man ska ju välja utifrån aktivitet. Nej, men jag ska ju gå till kontoret när jag har aktiviteter som passar att göra på kontoret. Men jag tänker att vi nog måste få till någon sorts kalenderstyrning. Vi träffas allihop på torsdagar. Sen är det upp till var och en. Men för att få den här samhörigheten, och också att inte riskera att gå förbi varandra helt. För den risken finns ju också. Jag var inne på mitt kontor på universitet här om dagen. Jag var så sugen på att fika med någon. Och så var det ingen där. Alltså, jag blev så grovt besviken, bara vad gör jag här, när ingen annan är här? Vad bortkastat. Så att jag tror på att koordinera oss. Vi behöver göra det. Och i det måste vi tänka, orka ha två perspektiv samtidigt. Mitt och vårt. För mig passar det att jobba hemma, då och då, och då och då. Men jag är ju också någons kollega. Inte minst när vi nyrekryterar. Jag har varit på ett par traineeprogram här sista månaden, och de stackarna kämpar ju som djur. (skratt) De får ju rådet att vara på kontoret för att lära sig. Men mellan Teams-mötena har de ju inget att göra. Om det inte finns några seniora kollegor där. Så seniora kollegor sitter gärna hemma, men de juniora, vilka ska de lära av? Hur vet de vad de ska göra? Så att orka ha både mitt och vårt perspektiv när jag väljer.

Leif Denti: Ja, jag tror också att det här kopplar lite till det som kallas för tredje platsen. Det är en gammal sociolog som heter Ray Oldenburg, som skrev om det här typ på 70-talet. Men då menar han att den första platsen, det är när vi är hemma. När vi är föräldrar eller partners. Vi har vissa förväntningar på oss. Vi har vissa roller. Vi gör vissa saker hemma.

Andra platsen är när vi är på jobbet. Då ska vi vara vederhäftiga och vi ska veta vad vi pratar om, och professionella och sådant där.

Och tredje platsen är, det är ett ställe där man varken är hemma eller på jobbet. Utan man umgås lite mera avslappnat, informellt. Det kan vara när man går till kaffemaskinen tillsammans, till exempel. Eller före en mötesstart, eller efter ett möte, när alla samlar ihop sina prylar. De samtalen som sker i mellanrummen, mellan alla de här Teams-mötena, de är jätteviktiga att vi har. För det är oftast i de samtalen som man kan ställa frågor, som kanske inte hade att göra med just det här mötets agenda och så. Men det är andra frågor kring kontexten, eller hur saker och ting funkar, eller oj, nu har politikerna sagt det där, vad ska vi göra då? Eller nu har chefen sagt det, eller den är sjuk, eller som att man löser många småproblem i de här tredje platsen-samtalen då. Och det är ofta där man är som mest kreativ också. Det är ofta där i det här mera avslappnade, undersökande, problemlösande mindsetet som man har, eftersom man inte måste vara vederhäftig och säga färdigtänkta tankar, utan man kan utforska tankar tillsammans. Det är där vi är mest kreativa, så att säga.

Så att jag tror som sagt var att vi har inte ens kommit upp på första trappsteget. Vi tror att Teams-möten är samma sak som att mötas direkt på kontoret. Men vi måste anamma andra verktyg, som du säger, Lena, just det här med att Slack-kanaler som är totalt öppna. Så att har jag frågor, då kan jag kanske, det kanske till och med finns en generell chatt för allmänna frågor. Så att jag kan få ta till mig den här kontextuella informationen.

Sofie Andersson: Ja, ni lyfter ju jätteintressanta saker, och särskilt det här mellan jaget och viet. Jag tänkte vi skulle komma in lite på ledarskapet också, vad det här ställer för andra krav. Ställer det andra krav på ledarskapet, när vi jobbar i ett hybridarbetsliv? Vad säger du, Lena?

Lena Lid Falkman: Ja, men jag tycker ju att det gör det. Och tänker på mål och mående som väldigt viktigt. Att tid och plats, kontroll blir ju ganska ointressant. Utan det blir ju att vi jobbar mot leverans och mål, att se till att medarbetarna har rätt förutsättningar för att lösa sina arbetsuppgifter, och att det är tydligt vilka mål som ska uppnås, vad man förväntar. Men sen också måendet. Och det tycker jag har varit tydligt under pandemin också, att chefer har haft svårt att veta hur folk mår. Det är en sak att se någon bara en stund på Teams, och en annan sak att se någon på kontoret. Och där kanske man måste bli väldigt mycket mer näsvis, eller liksom fråga, påflugen. Så här hur mår du, egentligen? Och också kanske våga säga ifrån till någon som blir i en total satellit. Som inte hör av sig över huvud taget. Och säga att nu vore det kul att se dig på kontoret. Särskilt om man misstänker att något inte är bra, eller att det inte händer så mycket.

Sofie Andersson: Leif, vad säger du om ledarskapet?

Leif Denti: Jag tror också att det kommer förändras ganska mycket. Men det är svårt att säga exakt hur och vad, men det är ju definitivt en ny kompetens som jag tror många chefer får lära sig nu, helt enkelt. Och det kräver dels kompetenser i nya verktyg. Teams är inte perfekt, utan vi behöver ha andra kanaler också. Tydlighet, tror jag är viktigt också. Speciellt kring när det kommer till kontextuella frågor som folk har. Det vill säga, vad händer med min karriär? Och vad finns det för utvecklingsvägar för mig? Och hur funkar det här omkring? Alltså, alla de här frågorna som man inte får svar på nu för tiden. Därför att vi på något sätt loggar in på Teams, och då ska mötet börja en minut över timmen är slagen, och sen så är det möte ända tills timman och 59. Och då är det slut, och så ska man in i nästa. Så det blir inte det här tredje platsen-samtalet. Så att då måste man ta hand om det på något sätt som ledare också.
Så jag håller med dig, Lena, där att jag tror att det är viktigt att explicit fråga hur folk mår. För det vet man inte genom att bara titta på dem via skärmen. Hur går det? Hur mår du? Ställa de här frågorna oftare. Det tror jag är jätteviktigt.

Sofie Andersson: Jag fastnade också för det du sa, Lena, kring att gå ifrån det här med kontroll och detaljstyrning lite grann, och mer prata om mål. Och att det kanske inte handlar då egentligen så mycket om var vi utför arbetet rent fysiskt, utan snarare hur vi leder det. Vad tänker ni om det?

Lena Lid Falkman: Att det låter enkelt, men jag tänker att det är lite svårt också att … vad ska vi mäta? Och allt vi gör, går det att göra smarta mål av? Jag vet en organisation som jobbade med det här väldigt strukturerat, och sen insåg att ingen hade ju som mål eller aktivitet att hjälpa varandra. Och hur blir det då? Då försvinner ju den biten. Så att går allt att göra så himla smart och mätbart? Det går ju i saker vi ska producera, men i kunskapsarbete och så är inte det så enkelt alltid. Men jag tycker att det är en viktig och rätt utveckling på något sätt. Att det inte handlar om att kontrollera hur många timmar exakt någon gör någonting. Utan att vad vi uppnår tillsammans. Sen är det svårt, för att vi är så himla indoktrinerade i det här med tid. Att det är ju valuta för jobb är tid. 40 timmars arbetsvecka. 39,5. Sex veckors semester. Två dagar helg. (skratt) Vi är så indoktrinerade i det, allt funkar så.

Leif Denti: Ja. (skratt)

Sofie Andersson: Ja, alltså min bild är ju på det stora hela att vi inte har förlorat någon effektivitet under pandemin. Även om jag har hört, jag hörde någon podd med dig, Leif, tror jag, hur du pratade om att en genomsnittligt arbetsdag för många som jobbar hemma var runt så här fyra timmar. Har vi blivit mer effektiva, när vi inte är på kontoret?

Leif Denti: Ja, men det beror på uppgiften. Alltså, till exempel nu när jag sitter med bokmanuset så är jag väl, nu har jag i och för sig ett cellkontor på mitt kontor, så jag skulle kunna stänga in mig. Men vissa arbetsuppgifter kräver helt enkelt att man grottar ner sig och fördjupar sig. Och det kallas för deep work, att man lägger en period av tid djupt på arbetsuppgiften då. Så den verkar förbättras av att kunna få ta hem det arbetet hemmavid. Så kan man kanske ordna det gott för sig själv och sitta på verandan och lite gott te eller kaffe så där. Så att det där är ju najs. Men jag har också sett att, eller jag har ingen riktig data på det, men när jag pratar med många chefer så säger de att de sitter mycket i möten. Många timmar i veckan. Och så brukar jag fråga, vad skulle du säga, hur många procent är det? Och då ligger det på kanske 70 procent som folk säger att man sitter i möten. Och det där ser jag som ett symtom på att vi faktiskt inte har tagit oss upp till det här första trappsteget ens. Vi försöker att få det att funka ändå, genom att styra upp, organisera och styra arbetet via verktyget Möten, helt enkelt. Men det finns andra verktyg och andra sätt att göra det på, som skulle göra det mycket snabbare och mycket enklare. Personligen ser ju jag möten som en, vad ska man kalla det för, ett symtom på en ineffektiv organisation, om man sitter för mycket i möten. För då lägger man inte tiden på att faktiskt jobba på det man ska leverera.

Sofie Andersson: Då vill vi alla veta, hur tar vi oss till nästa nivå då? Hur kommer vi till trappsteg två?

Leif Denti: Ja, alltså dels det som Lena sa om Slack, där det finns skriftlig information som är levande. Där folk diskuterar i olika kanaler ständigt. Och där man kan få gå in i varandras kanaler och kolla vad som händer där. Det är ganska viktigt.
Man skulle också kunna ha, Discord sysslar ju kidsen med. Då sitter de egentligen uppkopplade till en gemensam server där antingen så säger man något, eller så bara lyssnar man på det som sägs. Alltså, det är inget möte per se, utan det är ett häng mer än vad det är ett möte. Så kan man slänga ut frågorna rakt ut på det sättet då.

Det finns också en annan intressant Teams-konkurrent som heter Gaddr. Känner ni till Gaddr?

Lena Lid Falkman: Hört om bara. Men berätta.

Leif Denti: Man är som en slags gubbe då, och så loggar man in på en webbsida. Och så ser ni ett kontor, ett kontorslandskap, uppifrån. Och så kan man styra sin gubbe till att gå omkring i det här kontorslandskapet. Och då kanske HR sitter i sin lilla del av kontorslandskapet. Och så finns det kanske ett kök någonstans. Och så sitter andra på sina respektive delar. Och så fort jag går upp mot en annans gubbe, då startas det en videochatt mellan oss. Så att det blir ett enkelt sätt att hitta människor och bara, du vet, snabbt kolla av en fråga, utan att boka det här entimmasmötet. Och så kan man ta med sig folk och så här, men du, vi går till köket. Vi tar med Lena, och så går vi dit, och så …

Lena Lid Falkman: (skratt) Vilken science fiction-grej ändå.

Leif Denti: Ja, men precis. Och det här är liksom 2D. Man ser det här lite så här pixligt ovanifrån.

Sofie Andersson: Tänk sen när vi kan ha 3D-glasögon också, så kan vi verkligen röra oss där på riktigt.

Leif Denti: Ja. (skratt) Exakt, ja, det vore ju coolt. Men då jobbar man ju på distans, men det finns också någon form av fysisk plats, i alla fall en virtuell plats där man kan hitta människor, och där man så att säga är hittningsbar själv. Ja, men Leif, han brukar sitta i det här rummet. Och om jag ska fråga honom någonting, då kan jag gå dit och fråga honom. Vilket gör att vi kan lägga mindre tid på att boka in varandra och varandras tid på de här mötena. Och mera tid på att faktiskt jobba med det vi är tänkta för att göra då. Så den typen av verktyg tror jag är väldigt intressanta för att överkomma många av de här problemen.

Sofie Andersson: Nu tänker jag att vi har pratat ganska mycket om nackdelar och utmaningar med att jobba på det här sättet. Men vad finns det, finns det några särskilda fördelar för ledare att kunna jobba flexibelt?

Lena Lid Falkman: Det vi vet om chefers arbete och chefers vardag, det här har vi forskat en hel del om i nature of managerial work, alltså vad chefer faktiskt gör, där vet vi att chefers arbete är väldigt hektiskt, fragmenterat, varierat. Det är liksom, man blir konstant störd. Chefer kan komma med en att göra-lista på morgonen, men kommer kanske inte ens till den, för att de springer runt och släcker bränder. Så att där tänker jag att deras möjlighet till hybrid, att välja att vara på kontoret och bli konstant störd hela tiden, men också kunna sitta hemma då kanske, eller sitta någon annanstans och få jobba, få sin chans att göra deep work, att analysera, reflektera, tänka framåt, utan att bara springa runt och släcka bränder. Så att det tror jag kan vara en fördel för dem.

Och sen på det, att man kan också komma folk nära digitalt. Jag vet ju att flera har vittnat om att de har fått tajtare samarbete i teamet. Och det finns ju också en del studier som visar på digitalt ledarskap, där man, ja, men om man kommer ifrån en del av det här gillar jag dig eller inte? Nej, det har faktiskt ingen betydelse. Kan vi jobba bra eller inte? Alltså, levererar du? Då spelar det ingen roll att du bara pratar om hårdrock på lunchen. (skratt) Jag behöver inte gilla dig, faktiskt. Man kan jobba bra ihop ändå.

Leif Denti: Ja, just det. Ja, det är en bra poäng. Jag tror också att de här verktygen kan ju hjälpa till att, jag har två saker. Dels att det är lättare att få in andra människor i ett visst samtal nu för tiden. Det kan vara människor som är på andra myndigheter eller från universitetsvärlden. Den här podden skulle vi ha lite svårt att göra, för då var jag tvungen att åka till Stockholm till exempel, men nu gör vi den på det här sättet. Så det ökar ju informationsutbytet framför allt. Och mycket av kunskapsarbetet beror ju väldigt mycket på den kompetensen man har till förfogande, för att lösa ett visst uppdrag. De kunskaperna som folk har, och erfarenheter som folk har. Och kan man lättare få in människor, säg att jag leder ett projekt, och så inser vi att vi behöver ha juristhjälp. Vi frågar någon, vi kanske kan fråga någon på Arbetsgivarverket. Då kanske det är ganska lätt nu för tiden att boka in det där mötet med någon på myndigheten, för att få hjälp i mitt projekt, och så vidare. Så det är ju en jättestor fördel att kunna nyttja mer eller mindre hela Sveriges, eller hela världens, kompetens för att nå mina syften då som chef.

Sofie Andersson: Det där är ju en jättebra poäng, faktiskt. Att det blir en högre, en möjlig högre effektivitet då. Och bättre samhällsnytta faktiskt också ju, om man kan nyttja kompetensen bredare.

Leif Denti: Verkligen. Och sen den andra, min andra tanke kring det här, det är ju att distansarbetet kräver ju på ett sätt att man jobbar med tillit. För det är lite svårare att kontrollera och följa upp vad folk håller på med hela dagarna. Utan i stället behöver man gå över till det här att så länge, det här mindsetet just att så länge som du levererar, och så länge som du gör det du ska göra, så då spelar det ingen roll för mig hur du gör det, egentligen. Det är precis såsom vi forskare har blivit behandlade i liksom all evighet, mer eller mindre.

Lena Lid Falkman: Ja. (skratt)

Leif Denti: Jag har ju suttit hemma ända sen 2009 när jag var doktorand. (skratt)

Lena Lid Falkman: Ja. (skratt)

Leif Denti: Och det funkar ju väldigt bra. Just den här modellen med tillit då. Och så folk, så fort vi får den pusselbiten på plats, då kan vi öka det som kallas för självledarskap. Det vill säga att människor själv tar ansvar för sitt arbete. Och då kanske det kan fria upp vissa resurser för chefen då. Att kunna ta mera den här viktiga helikopterrollen. Den som har helhetsperspektivet. Den som knyter in kontakter, fixar problem, bereder väg, förhandlar uppåt kanske mot andra chefer, eller kanske mot sidan, åt uppdragsgivare och så vidare. Ta den rollen, om medarbetarna är mera självgående i det här arbetssättet då. Så det kan ju vara ytterligare en fördel, helt enkelt.
Sofie Andersson: Vad bra att du kom in på självledarskapet, för det var faktiskt min nästa fråga. Hur kan man som ledare ge sina medarbetare förutsättningar till att kunna leda sig själv? Lena, vill du, vill du svara på den frågan?

Lena Lid Falkman: Ja, jag har skrivit en forskningsartikel tillsammans med flera kollegor, Gisela Bäcklander och andra. Där vi tittade på självledarskap, och flera andra saker. Och det vi såg där, det var att den delen som handlar om att skapa mål är väldigt tydligt kopplat i självledarskap då till prestation och också välmående och stress. Alltså, har man ett tydligt mål, då sjunker kognitiv stress och prestation ökar. Så att man som chef ger tydliga mål, det här förväntar jag mig av dig, det här är det vi ska åstadkomma och det du ska göra, så kan man höja självledarskap. Sen är ju, är vi väldigt olika. En del är mer självgående än andra. Och där tror jag också att man inte, kan hjälpa till och stötta. Vad behöver du? Behöver du hjälp att prioritera bland dina olika saker som pockar på? Eller behöver du hjälp att strukturera? Andra bara springer av sig själva, men en del tror jag vi kan behöva, att man som chef kan behöva hjälpa. Och våga individanpassa, det vore fantastiskt om det blev en utveckling i arbetslivet, att man faktiskt frågar, vilken hjälp behöver du av mig? Och då tror jag att man kan få väldigt olika svar. En del vill träffas varje vecka och bara ha en avstämning. Tänker jag rätt om jag gör så här? Och andra vill bara att man ska hålla sig ur vägen som chef, liksom. Och våga göra det, det kräver en del mod, och ett tankesätt om det här med rättvisa och orättvisa som jag tror vi kommer att behöva hantera en hel del framöver. Också om vi låter det här hybrida se olika ut. Alltså, att en del som har vissa uppgifter ska vara på kontoret mer, och andra får helt fritt kanske, då kan det nog bli en hel del, varför får de och inte vi? Och vad han och inte jag? Och då behöver vi tänka på det där med … Rättvisa innebär inte att allt ska vara lika för alla. Utan vi kan ha faktiskt olika. En del medarbetare behöver mer support och andra mindre. En del behöver vara mer på kontoret, andra mindre. Att inte vara så noga med att allt ska vara exakt lika.

Ett stort företag som Leif och jag träffade en sväng, där de har produktion och sen tjänstemän, där bestämde man att man inte skulle ha hybrid. Utan alla skulle tillbaka till arbetsplatsen nu efter pandemin. För att det inte skulle bli orättvisor mellan dem i produktion och tjänstemännen. Och det blir ju så här konstigt, tycker jag. Konstigt rättviseaktigt. De här två grupperna är olika. Den här gruppen skulle kunna ha det bättre, mer flexibelt. Men det är bättre att alla har det lika dåligt. (skratt) Då är det rättvist, liksom. (skratt)

Sofie Andersson: Det ställer ju väldigt höga krav på ledarskapet och förmågan att kommunicera som ledare. Att förklara varför.

Lena Lid Falkman: Varför, precis.

Sofie Andersson: Och särskilt om det inte är hårda faktorer som i det exemplet du lyfter nu, med verksamheten i två delar, det skulle ändå fungera att argumentera för det här.

Lena Lid Falkman: Ja, man tycker ju det.

Sofie Andersson: Är det mjuka faktorer som personlighets-, liksom personlighetstyp eller just den förmågan att leda sig själv, ja, men då är det ju ännu svårare kanske att kommunicera kring det.

Leif Denti: Ja, det kom ju en jättejättestor metaanalys på ledarskap 2016. Som har ställt det här lite upp och ner, liksom vad vi forskare i alla fall tycker effektivt ledarskap går ut på. Ni kanske har hört talas om utvecklande ledarskap, det är en ganska vanlig utbildning man går på. Coachande ledarskap och så där. Men där man tog ett antal studier, närmare bestämt 3300 stycken.

Sofie Andersson: Wow. Mycket.

Leif Denti: Ja. (skratt) Och så körde man alla de här i en och samma analys. Så att det var inte ens en metaanalys, det var en metametaanalys, liksom. Så det här är den största studien som någonsin har gjorts på just ledarskap, faktiskt. Och det man såg var att okej, du kan gå på de här kurserna, och du kan lära dig alla de här coachande formuleringarna och motiverande samtal och vilka frågor du ska ställa, och så vidare. Men om inte det finns en arbetsallians mellan dig som chef och din medarbetare, en arbetsallians som egentligen är byggd på tillit faktiskt, då spelar det ingen roll hur smarta frågor man ställer. Utan det är jätteviktigt att vi bygger upp den alliansen. Och hur gör man det? Jo, det var så jag gjorde den här associationen nämligen, för att det bästa sättet att leda någon på, det är ju att förstå den personen. Vi måste ju förstå personen för att kunna leda personen på ett vettigt sätt. Och då får man ställa frågor som till exempel, hur mycket stöd behöver du i den här frågan? När och hur ofta ska vi stämma av, tycker du? För där är man väldigt olika. Vissa vill ha väldigt lite stöd och känner sig relativt självständiga. Vissa vill ha mer stöd, för de kanske inte är så insatta i frågan och så där. Så det enklaste man kan göra som chef, det är ju att försöka kalibrera sig, sitt eget ledarskap, mot alla dem man leder. Och förstå de här människorna som man leder, helt enkelt. Och på så sätt veta hur jag ska leda dem. I stället för att, du vet, gå på kurs och så ska jag komma tillbaka från kursen, och så ska jag ha på den där slängkappan och jag ska vara en superhjältechef. (skratt)

Lena Lid Falkman: (skratt)

Leif Denti: Som ska göra exakt rätt saker, och ställa exakt rätt frågor. Det är lite wonky att tänka på det sättet. Utan i stället just det här, okej, nu har jag en människa framför mig, hur kan jag förstå den här personen? Hur kan jag förstå vad den vill ha för någon slags ledarskap från min sida? Det är ganska bra tips ändå på hur man ska leda. Och det kan man göra oavsett om man träffas på kontoret eller på distans. Kanske till och med ännu viktigare på distans, att man lyfter den diskussionen, helt enkelt.

Sofie Andersson: Ja, men fråga, det är ju jättebra tips.

Jag tänker att det finns en tydlig kompetensförsörjningsaspekt i det här också, att det är en konkurrensfördel att ändå kunna erbjuda flexibiliteten. Och att om man inte kan erbjuda det, hur stor fråga tror ni att det här kommer att bli framöver?

Lena Lid Falkman: Stor.

Leif Denti: Ja.

Lena Lid Falkman: Frågar man mina studenter säger de stor. (skratt) Faktiskt.

Leif Denti: Verkligen.

Lena Lid Falkman: Jag gjorde en väldigt enkel enkätövning med mina masterstudenter på Handels i Stockholm, och det var två saker som var viktigast när de fick ett nytt jobb. Det ena var att få ett kontor att gå till. Och det andra var flexibilitet, att inte behöva gå till kontoret.

Leif Denti: (skratt)

Lena Lid Falkman: Så att det är lite paradoxalt. Men jag tror verkligen att det är så. Man vill gärna ha en arbetsplats, men inte vara tvingad dit. Så jag tror att det kommer att bli en väldigt stor konkurrensfördel. Det kommer att betyda mycket för hur vi attraherar folk.

Leif Denti: Ja. Och även hur det där kontoret är utformat.

Lena Lid Falkman: Ja.

Leif Denti: Jag tror ju till exempel att sådana saker som tredje platsen kommer bli viktigare och viktigare. Att det finns ett schysst hängområde till exempel, på kontoret, som mer eller mindre lockar människor att vilja vara där och ta en kaffe med varandra. Det tror jag kommer bli mycket viktigare. Ja, men det är intressant, Lena.

Lena Lid Falkman: Och vet du, jag är så intresserad också, hur tycker du kring det då, Leif? Om vi frågar folk nu, om de kan välja att sitta hemma eller åka till kontoret, vad är det som gör vilken dag de väljer att åka till kontoret? Handlar det om att jag är skittrött på min egen lunch hemma? Jag vill äta på restaurang med någon. Eller jag vill gå och handla kläder på hemvägen. Eller jag går och tränar, så det passar bra. Eller jag vet att Kalle jobbar på kontoret, så därför åker jag in. Eller handlar det om jobbet?

Leif Denti: Ja? Det är en bra fråga.

Lena Lid Falkman: Ja, det får du väl undersöka, helt enkelt. (skratt)

Leif Denti: Ja, eller hur. (skratt) Verkligen. Och just vad, vad vill de ha för features på kontoret, om de väl skulle ta sig in?

Lena Lid Falkman: Ja.

Leif Denti: En grej jag tänkte på, det är ju, alltså uppenbarligen är det så att det är ju lättare att hitta kompetens nu för tiden, om den kompetensen kan jobba 100 procent på distans. Men en grej jag har tänkt på, så jag vet inte om jag har tänkt klart, men kommer det att leda i sin tur till att den här 100 procent-kompetensen då blir mera illojal mot sin arbetsgivare? För att till exempel att vi har en programmerare, en väldigt eftertraktad kompetens, och den personen sitter i Karlstad, säger vi. Bara för att jag kommer från Karlstad. Och fått ett jobb i Piteå kommun som programmerare. Lönen är 35 000. Men då är det så att Visby kommun erbjuder 45 000. Varför skulle inte den personen i Karlstad byta jobb till Visby? För det är ungefär samma arbetsgivare, spelar det roll för mig om jag sitter på distans mot Piteå eller mot Visby? Inte jättestor roll egentligen. Hur ska man, eller för det första, har jag rätt eller inte? (skratt) Och i så fall, vad kan man göra åt det? För jag tror att det kan bli en grej, liksom.

Sofie Andersson: Men jag tror absolut det ligger någonting i det där. För arbetsplatsen är ju ändå någon form av kulturbärare. Och vi lyfte faktiskt just den här frågan i en podd något år sen, när vi pratade med forskare, så Stefan Söderfjäll. Och att det är så viktigt att man just har de här fysiska mötena, för att man ska bygga den här tilliten. Och att man går miste om någonting om man sitter helt på distans. Men man måste väl, eller man kan väl tänka sig att man kan jobba med det på andra sätt. Man kan jobba med att bygga det här förtroendet, även om man sitter på distans. Jag tänker på det du sa förut, Lena, om att juniora personer har ett större behov av att vi är många på arbetsplatsen, för att man ska kunna komma in i arbetet.

Lena Lid Falkman: Mmm.

Sofie Andersson: Att det där kanske beror också på vilken ingång man har, och … Vad tänker du, Lena, om det här med känsla för arbetsplatsen?

Lena Lid Falkman: Nej, men jag tror ju att det kommer att bli viktigt, vad det är för kontor. Och att vi kommer att vara lite petiga. Och det hör jag redan nu folk som är, att man vill ju ha det lika bra på arbetsplatsen som man kanske har fixat det för sig hemma. Så här, va, men hemma har jag ju två skärmar. Ska jag sitta här med en skärm?

Och samtidigt blir det ju lite ohållbart. Vi kan ju inte ha ett eget rum på 15 kvadrat som står tomt fem dagar i veckan, för att någon ska sitta där två dagar i veckan. Det blir ju ohållbart både ekonomiskt och miljömässigt och på alla sätt. Så att jag tror att vi kommer att se andra typer av kontor. Jag tror ju att vi kommer att se mer av flexkontor, aktivitetsbaserade kontor. Och det jag hoppas, men det är inget forskningsresultat, det är bara något jag hoppas, att vi vågar individanpassa även där. Har vi folk som sitter fem dagar i veckan på kontoret, och kanske har ett ganska analytiskt arbete, men det är klart att de ska ha ett eget skrivbord. Eller ett eget rum. Andra, som är inne två dagar i veckan, har helt andra behov. Men där har arkitekter och förändringsledare och de som jobbat med kontor varit så väldigt försiktiga med att göra undantag. Ska det vara flex ska alla vara flex. Men det där tror jag vi måste ändra på. Man måste ju få det man behöver.

Sofie Andersson: Det börjar bli dags att runda av. Men innan dess så skulle jag vilja ha några konkreta råd av er. Om man då ska ha ett hybridmöte, vad ska man tänka på? Om man ska få ett lyckat hybridmöte, har ni några bra …?

Lena Lid Falkman: Hybridmöte är faktiskt svårt. Men jag tror att det var det vi sa om digitala möten förut. Så att vi kommer att lära oss, därför att vi … plattformarna blir bättre, vi lär oss att hantera det. Något jag tycker är viktigt är att man, ja, men att vi alla har tillgång till samma chatt, på något sätt. Att vi blir involverade, och att vi kan se vem som pratar. Och det har ju med antingen att alla måste vara inloggade, så att man ser vem som pratar. Men är mutade då. Eller att man har så bra kamera, så att den vänder sig till den som pratar. För att se ett rum, man hör att någon pratar, men är inte riktigt klar på vem, det gör att man känner sig väldigt exkluderad.

Sofie Andersson: Bra tips. Leif, vad säger du?

Leif Denti: Ja, tekniken, så klart, är jätteviktig där. Att folk hörs och syns. Bra mickar och bra video och sådana saker. Men också att jag tror att utmaningarna är ju att den gruppen som sitter i majoritet i ett visst mötesrum, säger vi, de har automatiskt någon form av höghet, alltså överhöghet, på något sätt. Och att deras saker prioriteras framför dem som inte sitter där just nu. Så att det är viktigt, tror jag, för den här som leder mötet, att ständigt återkoppla till dem som finns med på distans och har den här loopen i bakhuvudet, att folk sitter faktiskt på distans. Och det är ganska svårt. Jag har misslyckats med det här många gånger.

Lena Lid Falkman: Det har jag också.

Leif Denti: (skratt)

Lena Lid Falkman: En sådan där sak som jag tyckte funkar, det är att man har någon i salen som är liksom talesperson för dem som är på distans. Som inte bara mötesledaren, utan någon som har ordning på dem.

Leif Denti: Exakt. Ja, precis.

Sofie Andersson: Just det, som bollar tillbaka till dem då, tänker du?

Lena Lid Falkman: Ja, och ser till att de fortfarande är kvar. Och att de vet vad som händer. Och inte blir lämnade utanför.

Leif Denti: Nej, precis. Och det kan vara jättesvårt att bryta sig in i ett samtal som förs av den här majoriteten i konferensrummet när man sitter på distans. Så att ja, det är en bra idé, Lena. Just det här att kunna, någon som har koll på om det är någon som räcker upp handen, till exempel.

Lena Lid Falkman: Precis. Bara en sådan sak.

Leif Denti: Ja, precis. Det tror jag är viktigt.

Sofie Andersson: Vi har i dag pratat om framtidens kontor och hybridarbetslivet, och vilka krav som det kan ställa på oss som medarbetare och ledare. En sak som jag tar med mig från dagens samtal är hur viktigt det är med individanpassning. Men också vikten av god kommunikation. Stort tack till er båda, Leif och Lena, för att ni ville vara med här i dag och dela med er av er kunskap. Jag vill ställa en sista fråga till er innan vi avslutar, och det är om ni får välja ut en sak som ni vill att de som lyssnar tar med sig av det här samtalet, vad väljer ni då? Om jag börjar med dig, Lena.

Lena Lid Falkman: Mål och mående.

Sofie Andersson: Mål och mående? Kort och konkret. Bra. Leif?

Lena Lid Falkman: Experimentera med ny teknik och lär er från er själva. Det finns, alltså, vi vill gärna imitera vad andra arbetsplatser håller på med, som typ Spotifys work from anywhere, och sådana där saker. Men det finns en fälla i det där, att tro att bara för att det funkar för Spotify så funkar det för oss också. Så att jag tror att den här första tiden nu efter pandemin så måste man ta sig ett experimentellt mindset, och liksom inse att vi kanske inte har hittat rätt än. Det kanske tar oss två år innan vi faktiskt hittar rätt. Och under tiden ska vi experimentera. Vi ska kanske använda Slack eller andra verktyg. Så att vi hela tiden kommer till en bättre punkt än var vi är i dag. Så att lär er från er själva så mycket som möjligt.

Sofie Andersson: Bra. Tack. Och tack också till dig som har lyssnat. Om du har några frågor eller förslag på vad du tycker vi ska ta upp i podden så får du jättegärna höra av dig till oss på webb@arbetsgivarverket.se, så hörs vi snart igen. Hej då.

Leif Denti: Hej då.

Lena Lid Falkman: Hej då.