ARBETSGIVARPODDEN 1: Medarbetare bygger kvalitet

Transkribering av ARBETSGIVARPODDEN 1: Medarbetare bygger kvalitet.

MALIN SUNDEBY: Välkommen till Arbetsgivarpodden. Arbetsgivarpodden är Arbetsgivarverkets podcast. Arbetsgivarverket är den statliga arbetsgivarorganisationen. Jag är Malin Sundeby och jag kommer leda samtalet med våra gäster. Tillsammans med dem vill vi hitta nya, och samtidigt belysa olika vinklar på ett aktivt medarbetarskap. Med mig i dag har jag Thomas Andersson, docent i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde.

THOMAS ANDERSSON: Ja. Trevligt att vara här.

MALIN SUNDEBY: Välkommen. Anders Stridh, strateg vid Skatteverket. Välkommen ...

ANDERS STRIDH: Tack så mycket.

MALIN SUNDEBY: … till er båda.

THOMAS ANDERSSON Tack.

MALIN SUNDEBY: I dag ska vi prata om att medarbetare bygger kvalitet. Och Arbetsgivarverket menar på att ett aktivt medarbetarskap innebär att medarbetarna både kan och tar ansvar för sitt arbete och verksamhetens utveckling. Medarbetarskapet lägger grunden för en bra arbetsmiljö och gör de statliga arbetsgivarna mer attraktiva. Hur ser ni på en sådan syn om ett aktivt medarbetarskap? Thomas, har du någon …?

THOMAS ANDERSSON: Ja, jag tycker det är bra att man belyser medarbetarnas roll, och att medarbetarna är viktiga. För att traditionellt sett är det ju ofta väldigt mycket fokus på cheferna. Däremot så tycker jag man kan komplettera med att det handlar ju inte bara om att medarbetarna kan och vill, utan det är även cheferna som måste tillåta och uppmuntra, och göra medarbetarna delaktiga.

MALIN SUNDEBY: Intressant. Anders?

ANDERS STRIDH: Det här med att se medarbetarna i ett större system tror jag är en jätteviktig del, och att vi som statlig myndighet kan ge förutsättningar för att man ska kunna komma på nya idéer och kunna ta initiativ. Det är en extremt viktig del.

MALIN SUNDEBY: För att kunna nå effektiv verksamhet?

ANDERS STRIDH: Ja, ibland finns det en övertro på strukturer, att vi pratar om burkar och ansvarsområden, och det som händer är ju när människor gör någonting. Och just det här mänskliga, och att känna att jag har möjlighet att påverka, kring någonting som betyder mer än bara det jag gör, det är en väldigt viktig del.

MALIN SUNDEBY: Jag tror att vi kommer ha ett intressant samtal i dag.

THOMAS ANDERSSON: Det tror jag också.

MALIN SUNDEBY: Thomas, du arbetar med någonting som heter medarbetarhjulet. Vad är det för någonting?

THOMAS ANDERSSON: Det är egentligen ett resultat av vår forskning kring medarbetarskap. Vi har försökt titta på vad verkar vara gemensamt för organisationer när det finns ett utvecklat medarbetarskap? Då har vi identifierat ett antal förutsättningar som är väldigt centrala, som verkar som att de måste finnas här, då kan det bli ett utvecklat, eller aktivt, medarbetarskap. Så vill man jobba med att utveckla medarbetarskap, då är det de här förutsättningarna man ska börja med.

MALIN SUNDEBY: Och vilka förutsättningar är det?

THOMAS ANDERSSON: Till att börja med förtroende och öppenhet, att relationer generellt kännetecknas av förtroende. Särskilt då förtroendet i relationen chef/medarbetare, åt båda håll. Vi har också gemenskap och samarbete, att man verkligen vill samarbeta över gränser. Chef/medarbetare är en väldigt viktig gräns. Det att man ser varandra som samarbetspartners. Vi har också engagemang och meningsfullhet, att man som medarbetare känner ett engagemang i det man gör, att det är meningsfullt. Och där tycker jag att det är kanske lite för mycket fokus på att skapa engagemang i dag. Jag tycker generellt att vi har väldigt engagerade medarbetare, och det ställer krav på organisationen. För då måste man hantera engagemang. För engagemang gör att du blir mer svårstyrd, för det spelar roll för mig. Det sista, det är ansvarstagande och initiativförmåga. Alltså att medarbetare både vill och förväntas ta ansvar, och ta initiativ kopplat till sitt arbete, och kring utvecklingen av arbetet.

MALIN SUNDEBY: Och någonstans så behövs alla de här fyra för att det ska bli det här aktiva medarbetarskapet?

THOMAS ANDERSSON: Exakt, för de hänger samman och de påverkar varandra. Så att du kan inte bara satsa på en, och strunta i de andra för att det var jobbigt att jobba med förtroende. Utan de hänger samman. Och förtroende till exempel är en förutsättning för samarbete, så att alla de här hänger ihop väldigt nära, och är integrerade.

MALIN SUNDEBY: Och Anders, det här lite det här som ni har jobbat med på Skatteverket. Och ni har gjort en otrolig resa från fruktad skattefogde till en omtyckt servicemyndighet. Kan du berätta lite kort om den resan?

ANDERS STRIDH: Det gör jag gärna. Jag tror att många kommer ihåg Skatteverket långt tillbaka i tiden, en myndighet som man kanske kände ett visst obehag för. Vi har fått personer som har berättat att man drog sig från att ringa oss, och man tyckte det var jobbigt när man skulle deklarera, och sådant. Och vi själva inom myndigheten, vi försökte att skrämma till lydnad. Så det var inte det här förtroendebaserade, utan vi jobbade mer utifrån att lagar ska följas och vi ska genom vår lagstiftning, våra maktmedel, trycka in människor till lydnad.

MALIN SUNDEBY: Så snarare piska än morot?

ANDERS STRIDH: Ja, det var mer den mentaliteten som fanns. Och det som var kopplat till kontroller, det var hemligt. Och vi jobbade inte så förebyggande som vi gör i dag. Men det stora skiftet, det var när vi funderade på, vad är egentligen ett gott resultat? Alltså, när gör vi ett bra jobb? Och det här var i början på 2000-talet som vi insåg att ett bra resultat för oss som myndighet, det är när det blir rätt från början. När det stämmer i så hög utsträckning som möjligt. Människor lämnar uppgifter och man kan ta tillvara på sina rättigheter och fullgöra sina skyldigheter på ett bra sätt. Det var då vi insåg också att förtroendet är viktigt. Förtroendet påverkar både att man känner sig välkommen till oss, så att man kan ställa sina frågor och få reda på hur man ska göra. Men det påverkar också viljan att medverka. Alltså, man är mer välvilligt inställd till att följa regler. Och då började vi förstå att det här handlar inte om en ärendehanteringsfabrik, och det handlar inte om att skrämma folk till lydnad. Utan vi som myndighet, och alla som jobbar hos Skatteverket, måste förstå de här mer mänskliga drivkrafterna som finns. Osäkerhet, om något är svårt att veta hur man ska göra, och sådana saker. Så att det vi gjorde då var att försöka att lyssna in hur det är att vara medborgare, hur det är att vara företagare. Och vad kan vi lära av det här för att ändra vår verksamhet och vårt sätt att agera på ett sätt där vi lever upp till det som vi ser som ett gott resultat, nämligen att det blir rätt.

THOMAS ANDERSSON: Ja, det är otroligt spännande. Jag tycker att det fångar hur en hel organisation på något sätt har präglats av relation till medborgarna, på samma sätt som ett utvecklat medarbetarskap egentligen ska vara, enligt mig då. För risken är att man hamnar i en aktiv/passiv-relation som Skatteverket var förr då. Den aktiva skattmasen som kontrollerar de passiva medborgarna och ser till att de sköter sig. Det här skapar förväntningar på varandra som är rätt så destruktiva. Och det kan vara precis likadant chef/medarbetare, där medarbetaren förväntar sig att chefen ska kontrollera, chefen ska berätta för mig. Och det gör inte mig aktiv som medarbetare. Så på det sättet tycker jag att det är spännande att hela organisationen har omvandlat sina relationer, och det påverkar relationerna till medborgarna då. Och det är en potential som man har i medarbetarskap.

MALIN SUNDEBY: Absolut. Och där vill jag ställa en fråga till dig, Anders att en framgångsfaktor för Skatteverkets resa, som jag förstår det, det är ändå frågan … Vi har pratat nu om förtroende från myndigheten till medborgarna och företag. Men också förtroendet för medarbetaren, kan du utveckla det?

ANDERS STRIDH: Absolut. Vi pratade lite innan här om styrningsfilosofi, och det var väldigt mycket kopplat till de här mänskliga delarna. Och det ser vi som så väldigt centralt i det här att man känner att jag är med som medarbetare, och det finns ett förtroende för mig, utifrån organisationen, min förmåga att kunna göra skillnad. Och att vi inte möter nya utmaningar med mer strukturer, riktlinjer, pekpinnar. Det passiviserar, det gör att vi inte kan möta en variation, en omvärld som förändras. Så därför, så som vi har jobbat på Skatteverket, så har vi försökt att ha den strategiska inriktningen väldigt tydlig. Så alla i organisationen vet vart vi har varit på väg, och vart vi är på väg. Det här med att vi vill att det ska bli rätt från början, och så vidare. Det har varit kristallklart. Men sen huret, där har det funnits förmåga att kunna göra på olika sätt. Och just det här med variation, och kunna lägga upp sitt arbete på det sätt som är bäst utifrån det som är syftet med det vi gör, det blir mycket starkare. Det gör att man känner att man är med, det blir delaktighet, vi får ett driv i organisationen som vi aldrig hade fått annars. Och så som vi har försökt att jobba då, det är att ha diskussioner om vad det här övergripande, hur det ser ut, och vad det påverkar i praktiken, vardagliga situationer. Så vi har både så att säga högt och lågt, och att det kan hänga ihop. Jag kan ta ett exempel.

MALIN SUNDEBY: Gärna.

ANDERS STRIDH: Jag träffade en medarbetare som höll på med sådana här fastighetsbesiktningar. Man åker ut och träffar fastighetsägare. Hon märkte att efter de här inspektionerna så avstannade dialogen. Det var i princip ingen som hörde av sig efter det här. Men så har vi då haft massa diskussioner internt om att vi vill ju att det ska bli rätt, och vi vill att det ska kunna lösas tidigt. Så hon gjorde så att hon satte på ett post it-lapp på alla de här besluten. Så när beslutet kom till den personen som man hade besökt, så stod det så där att här kommer beslutet som vi pratades vid om när vi sågs. Har du några frågor, hör gärna av dig till mig. Med vänlig hälsning, och så hennes namn då, och Skatteverket. Och jag frågade henne, vad hände då när du gjorde så här? Hon sa att det blev en helt annan relation. Människor hörde av sig. Man var avspänd och hon kunde reda ut saker tidigt.

MALIN SUNDEBY: Och någonstans fick hon en trevligare arbetsmiljö också?

ANDERS STRIDH: Ja, hon fick en trevligare arbetsmiljö. Vi skulle ju aldrig kunna instruerat det här som en myndighet, alltså det hade inte blivit bra alls. Folk hade frågat, men var ska de här post it-lapparna sitta? Som ett initiativ så tycker vi att det var jättebra, och vi kunde säga att det här är precis vad det handlar om. Vi behöver fler sådana här initiativ. Om man vet vart man är på väg, om man tar sådana här initiativ, och vi kunde lyfta det och känna att jag gör någonting bra. Reaktionerna på andra delar inom Skatteverket var så här, får man sätta på post it-lappar? Vi visste inte att man fick göra det, och nu …

MALIN SUNDEBY: Står det i lagboken någonstans …?
ANDERS STRIDH:  … vågar vi också göra det. Så att det lösgör lite kreativitet på ett bra sätt, tycker vi.

MALIN SUNDEBY: Men där har jag också hört någonting att, alltså den här tilliten för medarbetarna är ju väldigt viktig, men att i början på den här resan till att gå till servicemyndighet så hade man någon idé om att alla skulle ge samma svar. Att på något sätt då var det nästan förinspelade svar, att om det ringde någon så, ursäkta, jag måste bara slå här i min katalog och se vad det är för svar som ska ges på den här frågan. Är det sant?

ANDERS STRIDH: Det finns sådana här standardtexter som vi har, lathundar. Det är klart det finns hos oss på Skatteverket, precis som på andra myndigheter. Men det som händer när man jobbar på det här sättet, det är att man tappar bort människan. Man tappar den här variationen utifrån människors alla olika förutsättningar. Så som vi har jobbat nu under 2000-talet är att se att varje möte som vi har är mer eller mindre unikt. Och att försöka förstå hur en annan person, eller företagare, kan se på verkligheten, och att vi försöker anpassa oss efter det. Då når man mycket längre än att man tror att det ska bli en rättvis regeltillämpning bara för att man gör likadant. Det skulle stämma om alla var likadana. Men alla är ju inte likadana, och då behöver vi som myndighet lyssna in och anpassa oss. Och det har vi gjort.

MALIN SUNDEBY: Ja. Men ändå så är ju Skatteverket en myndighet som till stora delar är styrd av lagar och regler. Hur påverkar det då? För det måste ju vara en trade off där mellan tillit till medarbetaren, men ändå ska man följa lagar och regler.

ANDERS STRIDH: Det här sker inom befintlig lagstiftning så att all makt utgår från lagarna. Så är det för alla myndigheter. Men det finns ett väldigt stort handlingsutrymme att göra på olika sätt. Även när det finns en lagstiftning. Det som vi har utvecklat, det är framför allt bemötandet. Att vi försöker att alltid hantera ärenden på ett sätt där man känner sig involverad och respektfullt bemött. Att vi präglas av en positiv människosyn. För det är ju så att de flesta beslut som vi fattar på myndigheten, hos oss på Skatteverket, det är ändå att man får betala mer skatt. Och det är många som tycker det är konstigt, hur kan man bli nöjd med en myndighet som tar människors pengar? Och det handlar mycket om att inte blanda ihop det här med vad och hur. Så vi gör rätt sak enligt den lagstiftning som finns. Men vi gör det på ett sätt där man involverar människan och man känner att jag är med och vet vad som händer. Och då accepterar man beslut från oss, även om det innebär att man kanske får betala mer skatt.

MALIN SUNDEBY: Ja, men det är intressant. Men Thomas, finns det något vetenskapligt stöd för antagandet att tillit till medarbetarna får positiva effekter? Eller är det bara en förhoppning att det ska ge positiva effekter?

THOMAS ANDERSSON: Nej, men absolut. Man brukar säga att det svenska arbetslivet, det som verkligen kännetecknar vårt arbetsliv, är just de förtroendefulla relationerna mellan chef och medarbetare. Och det har skapat ett arbetsliv med mycket mindre distans mellan chefer och medarbetare, jämfört med andra arbetsliv. Och där finns det en potential, för då får medarbetarna chansen i det här lite mer informella klimatet. Man använder deras kompetens och förmåga på ett annat sätt. Man låter dem vara aktiva i stället för att det är en på toppen som tänker en massa kloka tankar. I stället blir det hundra kloka tankar som förenas. Så det finns absolut ett vetenskapligt stöd för att förtroende är väldigt centralt. Och jag tycker att det här är ett jättespännande exempel också på hur olika former av medarbetarskap kan samverka. Det som utgår ifrån lagtext, det skulle jag kalla ett organisationsorienterat medarbetarskap. Det är väldigt bra på att skapa tydlighet, och skapa ramar, skapa förutsägbarhet. Men det är dåligt på att skapa handling. Det är dåligt på att skapa initiativ. Där behöver man ha lite mer individorienterat, eller grupporienterat, medarbetarskap. Alltså att aktiviteten kommer från individer eller grupper som är bemyndigade att faktiskt ta ansvaret, ta initiativ. Lägga upp mötet med medborgarna lite mer som man vill, så att man blir aktiv. Man har en aktiv egen strategi i det här. Och just den här kombinationen är väldigt stark, har vi sett i vår forskning då.

MALIN SUNDEBY: Men har du då några exempel från andra typer av verksamheter där den här tilliten kanske skapar någonting annat än det vi hör på Skatteverket? Eller något liknande?

THOMAS ANDERSSON: Ja, något liknande. Jag känner igen de här exemplen från banker vi har studerat. Där man i grunden har ett organisationsorienterat medarbetarskap, alltså att jag får ge krediter på upp till två miljoner kronor, eller något. Alltså det finns en tydlig ram som jag kan röra mig inom. Men inom den ramen kan jag lägga upp kundmötet lite så som jag vill. Jag har en aktiv strategi. Jag vill någonting som medarbetare i kundmötet. Och det tycker jag är samma balans då mellan organisationsorienterat och individorienterat. Och som organisation så visar det förtroende för medarbetarna. Du får, du förväntas till och med lägga upp kundmötet som du vill. Vi litar på att det blir bra.

MALIN SUNDEBY: Det är jätteintressant. Jag tänkte gå vidare till ett litet avsnitt som jag kallar själv Vi och de. Och Anders, ni är ju en jättestor myndighet. Finns det inte risk att medarbetarna ser sig först och fräMalin Sundebyt att tillhöra sin egen enhet och inte myndigheten Skatteverket? Att det blir ett vi och de-tänkande för att nå bästa resultat? Eller i en speciell fråga, ett speciellt ärende.

ANDERS STRIDH: Det finns en sådan risk, och därför så har vi verkligen försökt att jobba med det här och förstå hur man ser en organisation utifrån. Där är man ganska ointresserad av hur vi på Skatteverket är organiserade. Utan man tycker att jag pratade med någon på Skatteverket och den personen sa så här. Och det påverkar också uppfattningen om hela myndigheten. Men internt i organisationen så är det inte alltid som vi pratar på det sättet. Utan det händer att vi säger att det är, när man inte kommer fram till oss i telefon, som har varit uppe, då säger man att, ja men det är de på vår skatteupplysning som har problem när man inte kommer fram. Eller pratar om att det är vi på Skatteverket som har problem om man inte kommer fram till oss. Så att genom att se att det ska inte finnas några de över huvud taget, och det är en mental inställning i organisationen till att försöka att jobba så att man pratar om sina kollegor på olika funktioner, på vår rättsavdelning, på vår skatteupplysning, i stället för de. Men det där sker ju inte automatiskt, utan det är någonting som vi vill att all kommunikation ska präglas av. Men utifrån, så att säga när ni som lyssnar här, som inte jobbar på Skatteverket, när ni träffar någon, så är det så naturligt att man ser en person som representant för hela organisationen. Men internt så behöver man jobba med det mer. Och det gör vi.

MALIN SUNDEBY: Och därför så är det viktigt att man då, så är det ju på alla arbetsplatser att man, någonstans så behöver man en gemenskap i en grupp. Och man behöver också gemenskap i det hela yttre skalet. Och det är en svår … Thomas, har du någon reflektion på det?

THOMAS ANDERSSON: Det är så väldigt mycket som kan omvandlas till ett vi och de i en organisation, så det här är en kraft som man på något sätt måste jobba emot. Alltså, chefer/medarbetare, olika avdelningar, olika yrkesgrupper. Vi kan förhålla oss till medborgarna, kunderna, studenterna, patienterna som ett vi och de. Och det här är genuint svårt, för vi skapar ofta gemenskap inom en grupp genom att markera mot en annan. Så det här måste man verkligen jobba aktivt med att överbrygga. För det är liten en paradox att … något väldigt centralt i medarbetarskap, det är ett decentraliserat ansvar. Alltså, att du delar ut ansvar till grupper eller avdelningar, och när de blir en lite starkare grupp som får bestämma lite mer själva, så då vill man bygga sina slott. Man vill ägna sig åt arbetsgruppens frågor. Så det här är en kraft som man hela tiden måste hitta sätt att motverka. För den finns alltid där som en hotbild att det blir ett vi och de.

MALIN SUNDEBY: Det är väldigt lätt att vara vi när alla gör bra. Om den där kollegan som hade svarat på det där telefonsamtalet tidigare, om man får en positiv feedback, åh tack för ett bra svar, Skatteverket. Jag pratade med er duktiga kollega, och så spinner man vidare. Då är det lätt att vara vi.

THOMAS ANDERSSON: Ja. Så är det verkligen.

MALIN SUNDEBY: Men det är också så att man hamnar kanske i de-läge … Det här är samma sak som i sportens värld att vi vinner, men Sverige förlorar.

THOMAS ANDERSSON: Jag känner igen det.

MALIN SUNDEBY: Och det blir ju då misstag, alltså hur ska man då lära av misstag? Då måste man alltså ta på sig på något sätt någon annans misstag.

ANDERS STRIDH: Ja, det får man göra. Och där ser vi också att det är jätteviktigt att, när det blir fel till exempel, som det händer, det blir fel i något utskick från Skatteverket. Om man som tjänsteman då kanske möter en skattebetalare, så får man säga så här att, jag får be om ursäkt för att du inte fick rätt information från oss. Folk blir vansinniga om man säger att, nej, men jag jobbar inte med det här, utan det är några andra, och jag kan inte ta något ansvar för det här. Utan vi vill att alla måste alltid ikläda sig hela ansvaret för organisationen. Och det är också någonting man måste stanna upp och diskutera, för att det är inte alltid som det blir så automatiskt annars. Om jag får göra ett inspel där kring vi och de i en annan fråga som berör det här, som jag tror alla myndigheter brottas lite med. Det är när man pratar om dem man är till för. Där upplever jag ibland, träffar olika organisationer, att det är inte alltid på ett värdigt sätt som man pratar om medborgare och företagare, eller dem man är till för. Utan ibland så kan det bli sådana uttryck som mer distanserar eller objektifierar. Man tappar det mänskliga. Och så kan det ju vara mellan kollegor också att man pratar på ett objektifierande, eller kanske lite lätt nedlåtande sätt. Och jargongen i organisationen tror jag också är en jätteviktig del för att skapa den här positiva kulturen kring hur man ser på varandra. Och hur man ser på andra ute i samhället, som alltid ska vara respektfullt och mänskligt.

MALIN SUNDEBY: Jag hoppar nästan tillbaka till det här med misstag och frågar dig, Thomas. Utifrån det här vi och de, och att misstag sker, och så. Kan man gå så hårt att man till och med uppmuntrar misstag?

THOMAS ANDERSSON: Det är en spännande fråga. Misstag sker, det måste man på något sätt acceptera, och jag tycker att man ska se det som ett viktigt tillfälle att lära. Någonting jag verkligen bekymrar mig över när det gäller trender i arbetslivet för närvarande, det är hur mycket kraft vi lägger på att låtsas som att det inte sker några fel. Och maskerar de fel som är gjorda, och så vidare, och skyler över dem. Alltså, de här skyltfönsterstrategierna har jag väldigt stora problem med. Det kommer alltid finnas fel, det måste finnas en acceptans för fel. Men vi måste också ta tillfället att lära någonting av dem så att vi inte hela tiden upprepar samma fel. Så kanske inte uppmuntra att göra fel, men acceptera att det sker och att vi ser det som ett lärtillfälle.

ANDERS STRIDH: En fråga som är viktig är att man tar upp och förstår i organisationen, det är just att det finns en rädsla att göra fel. Vi har inom Skatteverket ibland någon sådan här prestationsångest och att man sitter på söndagen och läser på det lilla extra innan man ska träffa någon för att de tycker att jag kommer från Skatteverket och jag måste vara ett orakel som kan svara på allting. Och det där tror jag att man måste jobba med i kulturen på myndigheten att vår kompetens, den räcker oftast väldigt långt. Och att man kan ta några djupa andetag och kunna hantera sådana situationer på ett sätt genom att säga, ja, men jag har inte det här svaret, men kan jag återkomma till dig, om någon ställer en fråga, i morgon? Eller vill du att jag mejlar? Och att vi bygger relationer på det sättet i stället för att vi känner att vi måste vara så perfekta så att vi inte vågar ta de här initiativen. Och då måste man tillåta att det blir inte som man har tänkt sig. Och man kan prova nya sätt, och sådant. Men finns den här prestationsångesten så är det lätt att det hämmar utveckling.

MALIN SUNDEBY: Thomas, har du någon kommentarer på det?

THOMAS ANDERSSON: Ja, alltså jag ser ju det här ofta i relationen chef/medarbetare också där chefen känner att han eller hon måste ha svar på allt. Måste veta allt. Och på något sätt så släpper inte det in medarbetaren i relationen riktigt. Utan man vill vara trygg, man vill ha svar på allt. Och ibland måste man ju kunna acceptera, alltså som chef så vet man inte. Men har man ett utvecklat samarbete med medarbetaren så kan man lösa det här tillsammans. Det här är ett tecken på den här aktiv/passiv-relationen, när jag som chef känner att jag måste ha svar på allt. Jag får inte fraMalin Sundebytå som svag inför medarbetarna, eller vad det kan vara.

ANDERS STRIDH: Så att under den här resan som vi har haft på Skatteverket så har vi ju tagit reda på hur man upplever oss på myndigheten. Och många gånger så är det människor som har varit ganska kritiska, med rätta, över sådant som man inte tycker, upplevs bra, från myndigheten. Men då gäller det ju att hantera den kunskapen på ett sätt som blir konstruktivt och framåtsyftande. Och det har det inte alltid blivit när vi har gjort det. Utan man tar in en sådan här kunskap, och så var det så här, ja, vem var ansvarig för det här? Och så blir det låsningar. Och då finns det ju en risk att man inte utnyttjar den här kunskapen på ett sätt som blir konstruktivt. Så därför har vi mer eller mindre styrt dialogen framåt och sagt att ingen visste ju det här innan vi gjorde den här undersökningen. Men nu ser det ut så här, så att hur kan vi då använda det här för att utvecklas? Men när vi inte har gjort det så blir det lätt sådana där bakåtspiraler som skapar låsningar i stället för lösningar.

THOMAS ANDERSSON: Och det kan också vara lätt att man som chef, när man är orolig över att man inte vet allting, inte kan allt, inte har svar på allt, då kan det bli rätt så mycket prestige i beslut man har fattat så att man klamrar sig fast vid det här beslutet, hur många gånger man än blir motbevisad att det här är ingen bra idé. När det kommer från medarbetarna. Man är rädd att visa svaghet. Och här måste man ju, det gäller ju både chefer och medarbetare, att man har mer tolerans för varandra när det gäller att vi gör fel ibland, och då måste vi också kunna backa.

MALIN SUNDEBY: Vi har varit inne och stött på den här frågan, för chefer och ledning är ju väldigt viktigt i det här. Det är där det börjar någonstans. Och som jag förstår det så har den här processen som Skatteverket har gått igenom, och går igenom, det är som någon form av pågående resa hela tiden. Det finns ett stort stöd från ledningen, och har varit hela tiden. Stämmer det?

ANDERS STRIDH: Ja, det stämmer. Och det är klart att långsiktigheten i en sådan här förändring är jätteviktig. När vi i början av 2000-talet svängde om då vår strategi kring vad som är ett gott resultat så väckte det en massa känslor i organisationen. En del som sa, men de här gamla resultatmåtten att vi tar in så mycket pengar som möjligt efterhand, det är väl ändå det som gäller. Men då när vi försökte att skapa förutsättningar för att det ska blir rätt framåt så var det en del som sa, ja men snart kommer pendeln att slå tillbaka, och så. Så det gäller att hålla ut, och att i kommunikationen visa att det är på riktigt. Och här kan man säga att det vart två reaktioner. En del som tyckte att det här var det värsta eländet som har hänt. Och vi började prata om attityder och bemötande. Det ska väl vara rätt enligt lagen. Det var liksom det som är grejen. Och andra som kände att ja men det här känns meningsfullt och bra. Och hur vi gör spelar roll. Och det här som jag har tyckt har varit viktigt, det lyfts fram nu. Så att det är inte så att det bara blir motstånd, det är inte min upplevelse, utan det rör om, för det blir känslor i en förändring. Men det är både sådant som kan uppfattas som hot, och sådant som faktiskt kan uppfattas som någonting positivt och bra.

MALIN SUNDEBY: Men någonstans, hur viktigt har då stödet från ledningen varit i den här frågan?

ANDERS STRIDH: Det har varit jätteviktigt.

MALIN SUNDEBY: Eller är ledningens förmåga?

ANDERS STRIDH: Ja, det är det. Det behövs företrädare på flera nivåer i organisationen. Men om ledningen inte visar att det här är på riktigt, om man ska göra en förändring, då tror jag att det är väldigt svårt att lyckas. Därför att då sitter den gamla synen, den gamla kulturen väldigt starkt fast. Så att det måste finnas det här hoppet och tron att det här är på riktigt.

MALIN SUNDEBY: Då kommer man lite till nästa steg. Kulturen, som sagt, är viktig, och det sitter ofta i väggarna. Hur får man med sig hela chefskollektivet som i nästa steg då får med sig alla medarbetare?

ANDERS STRIDH: Jag har ett enkelt svar på det. Och det är delaktighet och förståelse.

MALIN SUNDEBY: Det här vill nog alla höra. En gång till.

ANDERS STRIDH: Men att man känner att det inte är någon som har instruerat eller pekat på det här, utan man är med och förstår, och bär det inom sig. Det är mer en intellektuell övertygelse om vart man är på väg. Så att när vi förändrade synen på vad som är ett gott resultat så hade vi mycket diskussion om varför. Och förstår man varför så sitter det mycket djupare än om någon har sagt till dig att det är det här som gäller och man kan rabbla det för dem som jobbar i gruppen. Men förstår du innebörden av det, då kan man också ta en diskussion om det, och man känner att man äger och företräder det. Och vi jobbar väldigt mycket med att ta in insikter utifrån, och reflekterar över vad det innebär. Och att våra chefer och medarbetare ska känna det här ägarskapet. Och den kraften, jag tror inte, när vi började med det här, att vi förstod hur viktigt och starkt det här var. Medan så här i efterhand så kan man se att det slår instruktioner sju dagar i veckan, kan jag säga.

MALIN SUNDEBY: Ja, hur viktigt är det här stödet från ledningen, Thomas?

THOMAS ANDERSSON: Det är oerhört centralt. Och dessvärre oerhört ovanligt. Och jag skulle säga att det är därför många satsningar på medarbetarskap inte slår så bra ut. Ofta blir det här ett HR-projekt. Det landar hos HR, och målet är i allmänhet att göra en medarbetarskapspolicy. Sen är man klar med medarbetarskap. Då kan vi jobba med mångfald nästa vecka. Om jag raljerar lite. Ledningen är inte engagerad. Ledningen är inte ens mottagare, utan det är HR som vänder sig till medarbetarna, för de behöver ta mer ansvar. Om jag skulle raljera lite så är det den typiska medarbetarskapssatsningen och den slår rakt emot kärnan i medarbetarskap som handlar om delaktighet, en samarbetsorienterad relation mellan ledning och medarbetare. Och i och med att det handlar om värderingar så måste det här få ta tid. Så den här långsiktigheten som du beskriver, den är oerhört central för att det här ska spela någon roll över huvud taget.

MALIN SUNDEBY: Och ledningen högst upp måste tro på det här hundra procent?

THOMAS ANDERSSON: Absolut. Och leva det, andas det. Och det är det man sällan gör, utan man har beställt något från HR. Det vore väl bra om medarbetarna tog mer ansvar, det är klart vi ska satsa på medarbetarskap. Men man inser kanske inte fullt ut att det här spelar roll för mig och mitt agerande då.

MALIN SUNDEBY: Och då kommer man in på nästa sak som handlar om det här med avsändare. För att ro i hamn antingen en omorganisation, eller ett omtänk hur man organiserar sig, kanske snarare, då är avsändarperspektivet A och O.

ANDERS STRIDH: Det är det verkligen. Det här är någonting som vi också ser som en central förutsättning för att lyckas. Att inte vara konsultdrivna som organisation utan äga sin förändring själv. Jag har sett så många exempel på organisationer som tar in konsulter som ska på något sätt företräda den här förändringen. Och så sätter sig ledningen, och resten av organisationen, på avbytarbänken och väntar på att något magiskt ska ske. Och det där funkar inte. Jag vet inget exempel där det där har funkat. Man kan ta hjälp utifrån, men att det är chefer och personer från organisationen som företräder det här tror jag är helt centralt. Vi har ibland funderat på Skatteverket, hur hade det tagits emot, vi har jobbat mycket med bemötande, om vi hade haft konsulter som hade sagt till våra revisorer eller processförare att, ja, nu ska vi skriva på ett annat sätt här, eller vi ska vara lite trevligare här under våra kontroller? Vi tror inte att det hade fungerat. Men när vi har företrädare från myndigheten, som via kunskap från andra, kan ta en diskussion kring det här, ja då är det lättare att lyckas. Och då tar man ju också ansvar för förändringen själv. Så det är verkligen ett tips till andra att inte ta hjälp utifrån på ett sätt där man tappar sitt engagemang och sitt ägarskap av förändringen. Då har man gått för långt.

MALIN SUNDEBY: Och Thomas, då vill jag nästan ställa en helt annan fråga till dig. Nu har vi pratat om det här aktiva medarbetarskapet, och vi har hört om Skatteverkets resa, och vi har fått många andra exempel. Passar alla medarbetare in i det här?

THOMAS ANDERSSON: Det är en utmanande fråga, naturligtvis. Det har ju hänt att vi fått kritik i vår forskning, för att det här är en väldigt elitistisk syn. Det bygger på att människor kan ta ansvar på det sättet som medarbetarskap bygger på. Och medarbetarskap som begrepp, och koncept, har ju sin begränsning i att det blir aldrig bättre än det som medarbetarna både vill och kan göra. För i grunden handlar det om medarbetares förhållningssätt. Alltså, det här är en levd förmåga, på något sätt. Så att det handlar ju om praktiker och förhållningssätt så som jag gör i vardagen. Och jag måste både vilja och kunna anpassa det, utveckla det. Det är inte något teoretiskt koncept. Även om jag är forskare så är det inte framför allt ett teoretiskt koncept, utan det är en levd förmåga då. Och det är väldigt mycket upp till medarbetare och chefer vad man gör av det, vad man är beredd att göra av det. Så passar alla in? Alltså, det viktiga, du kommer inte alltid få med alla på tåget. Men det gäller att du får med tillräckligt många för att det ska göra skillnad, så att de andra ska vilja lockas in. Det är någonting spännande som händer där, man skulle vilja vara med i det. Men på något sätt, alltså tillräckligt många, det är väl det det handlar om i det här läget. Men alla kommer du nog inte få med dig, så är det.

MALIN SUNDEBY: Men organisationen kan vara lyckosam ändå?

THOMAS ANDERSSON: Absolut. Och det gör skillnad. Så länge det är ett stort flertal som jobbar på det här sättet, med de här förhållningssätten.

MALIN SUNDEBY: Om man tittar lite framåt så har ju Skatteverket haft en både lång … började för nästan tjugo år sen den här långa resan, och den har ju också varit väldigt framgångsrik. Men hur ska ni jobba nu för att fortsätta framöver?

ANDERS STRIDH: Jag tror så här att den här förändringen som många upplever av Skatteverket fram till i dag, vi kommer att förändras ännu mer framåt. Omvärlden förändras, och om vi tror att bara för att det har skett en förändring att vi är i mål på något sätt, då är det starten på någonting som inte blir bra. Utan vi ser att aktivt lyssna in, försöka förstå hur samhället fungerar, hur vi kan underlätta på olika sätt, att företagare inte ska avstå från att göra transaktionen på grund av otydlighet eller krångel på något sätt, och medborgare ska kunna fokusera sin tid på att leva sina liv, det är den förståelsen som vi ska drivas av. Och då handlar det inte om att det ska vara lätt att deklarera, utan vi ser att vi kanske kommer in i andra system. Man kanske betalar sina räkningar på banken och så får man se hur mycket skatt man ska betala, som en del av andra arenor. Och det här att drivas av den synen på uppdraget, det innebär att vi som myndighet måste ändra hela vår verksamhet. Och det är ju någonting som vi tror kommer innebära väldigt stora skillnader jämfört med i dag, om vi växlar ut det här ordentligt.

MALIN SUNDEBY: Thomas, hur ser du på det här? Hur får man en sådan här resa, att om man har då gjort en stor förändring, hur bibehåller man den?

THOMAS ANDERSSON: Ja, på något sätt så måste man ju kämpa för den varje dag. Den dag som man oreflekterat bara börjar göra saker, då lever vi faktiskt i ett samhällsklimat i dag som verkar rakt emot den fina utvecklingen som vi hört om här på Skatteverket. Vi har ett samhällsklimat som på något sätt styr fram en aktiv/passiv-relation. Väldigt stort fokus på chefer, väldigt stort fokus på mätning, kontroll, utvärdering, alltså där cheferna på något sätt får stå ansvariga. Medarbetarna blir lite passiva. Så att man behöver välja det här aktivt, alltså att man vill ha ett aktivt medarbetarskap. Jag skulle säga att det här är en motstrategi som Anders presenterar, mot det samhällsklimat vi lever i. Som man lätt annars sugs in i. Att det är ett maskineri som leder fram till de här aktiv/passiv-relationerna som kan vara väldigt destruktiva för en organisation. Så det gäller att aldrig slappna av, och inse att man måste faktiskt kämpa för de här värderingarna. De är viktiga, men de kommer inte gratis.

MALIN SUNDEBY: Och vad är den största utmaningen inför framtiden då? Att det är själva vår samhällskonstruktion som är …?

THOMAS ANDERSSON: Ja, på något plan så hoppas jag att om vi tänker tillbaka på det här om tio år så känner vi att vi levde i en väldigt underlig tid då. Alltså, där vi utvärderades, kontrollerades så mycket så vi har nästan en sidoverksamhet som handlar om kontroll och administration, som inte skapar särskilt mycket värde för medborgare, studenter, patienter, vad vi nu har för brukare. Där vi agerar väldigt mycket för vår egen skull på något sätt som organisation, utan att generera ett värde för dem som vi är till för. Så att jag ser en oro över det, och jag tycker att det är positivt att kritiska röster börjar höras om det här, det är ett första steg. Men jag ser fortfarande inget trendskifte riktigt, att vi är på väg åt något annat håll. Och då måste man som organisation ta den här aktiva rollen som Skatteverket har gjort. En aktiv motstrategi, visa att vi vill någonting annat i stället för att passivt bara följa med.

ANDERS STRIDH: Ja, det var fina ord. Jag tänkte bara komplettera med en sak. Att myndigheter får aldrig bli en ärendehanteringsfabrik. Alltså, vi var en ärendehanteringsfabrik tillbaka i tiden. Då får man det här synsättet som du beskriver, man ser världen utifrån inom myndighetens väggar. Men om man flyttar ut blicken och ser globaliseringen, vi har digitaliseringen, den här gränslösheten, nya affärsmodeller, upplevd rättvisa eller inte på en marknad, ja då inser man att det kretsar inte, solen är inte myndigheten, utan myndigheten är bara en del utifrån ett större perspektiv. Och det är den synen som jag tror man måste ta med sig. Vi tar med oss den, och vi blir väldigt ödmjuka som myndighet för att se, vad innebär det här? Men om man har världsbilden inifrån myndighetens väggar, då kommer man aldrig att ta höjd för de här förändringarna, utan då kanske man bara pratar om att effektivisera sin ärendehanteringsfabrik, och det tror jag är ett stort misstag.

MALIN SUNDEBY: Jag tycker att vi har haft ett jätteintressant samtal, och jag tänker att ni som lyssnar på det här, det väcker massor med frågor. Skriv gärna frågor till oss till arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Och Thomas, jag skulle bara vilja avsluta med dig, vad får vi inte glömma av det du har sagt i dag?

THOMAS ANDERSSON: Att medarbetarskap i grunden handlar om relationer. Och relationer med två aktiva parter. Och där har vi alla ett ansvar att försöka vara aktiva, ta ansvar i våra relationer. Jag som medarbetare kan inte bara aktivt sitta och vänta på att chefen ska göra saker. Jag måste ta ansvar i den relationen också, även om chefen har mer makt i den här relationen.

MALIN SUNDEBY: Anders, en sak som vi inte får glömma av det du har sagt?

ANDERS STRIDH: Jag skulle vilja ta upp det här att alla myndigheter har ju ett uppdrag. Men det går att göra väldigt stor skillnad inom det uppdrag man har. Många saker som man kan göra med ett gott bemötande på ett annat sätt kan man göra inom befintlig lagstiftning. Så att se det här handlingsutrymmet och inte skylla på sitt uppdrag, det tror jag är någonting som är ett bra medskick.

MALIN SUNDEBY: Tack Thomas Andersson och Anders Stridh för ett jättetrevligt samtal. Så här vill Arbetsgivarverket kommentera avsnittet Medarbetare bygger kvalitet. Det är ju så att i ett uppdrag så har en medarbetare vad, varför och hur att förhållas till. Vad och varför, det är ramverket, och det måste chefen sätta upp. Och huret, det är där det aktiva medarbetarskapet kommer in. Detta förutsätter ju en kunskap om vad och varför, och när man som medarbetare vet vad och varför, så handlar det om att man ska våga göra huret. För att kunna forma huret själv som medarbetare så förutsätter det att det finns ett mandat och förtroende mellan chef och medarbetare. Men det är väldigt viktigt att komma ihåg att vad och varför, själva ramverket, det bestämmer chef. Det är huret som medarbetaren har att spela på, och det är där det aktiva medarbetarskapet kommer in. Sen så tror vi att det är väldigt viktigt att vi och de-tänkandet inte tar över. Det finns i nästan alla organisationer, och organisationer behöver jobba emot det här vi och de-tänkandet. Och man kanske måste jobba under parollen en för alla, alla för en. Sen så kommer man ju till det här också som både Anders och Thomas har varit inne på att det är ju när man har något uppdrag, så är det självklart att det man gör är rätt. Och att sträva efter att det blir rätt är viktigt. Men man måste, ja det är väldigt viktigt att hålla i minnet, att det finns många vägar till rätt. Det finns många hur.

Tekniken i dag står Sara Nykäsenoja för. Mitt namn är Malin Sundeby. Arbetsgivarverket menar på att ett aktivt medarbetarskap leder till att statliga verksamheter blir mer effektiva och attraktiva. Tack och hej.